Подробный рассказ о создании учебного центра в компании. Как понять, нужен ли учебный центр? Или же можно обойтись отделом обучения? Или достаточно внутреннего тренера? Какая структура нужна, и почему она именно такая? На каких принципах «работает» учебный центр? Этапы построения учебной структуры «с нуля» рассматриваются на примере розничной сети.

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?

• Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

• Развитие потребностей в реализации сотрудников.

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция - люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим - например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по... личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай - иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них - отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать - что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология -welcom тренинги).

• Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе -это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

• Необходимость независимости от сотрудников.

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно...)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании — учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

Учебный центр.

В моем понимании, учебный центр внутри компании - это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости.

1. Рис.1. Пример организационной структуры учебного центра

Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.

Отдел обучения.

Это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов (например, продавцов).

1. Рис 2. Пример организационной структуры учебного отдела

Возможности : структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения - продажи и продукт.

Внутренний тренер.

Самый локальный уровень. Обычно в единственном лице. Проводит, что может и умеет в зависимости от задач, поставленных руководителем. Обычно в подчинении у HR-службы, либо у службы продаж.

Возможности: за счет работы в единственном лице есть возможность вырастить отличного универсала, способного к работе по широкому спектру продуктов (продажи, продукт, полевое наставничество, консалтинг.). Вместе с тем, высока вероятность работы на невысоком уровне организации, без целей, плана, оценки результатов и мотивационных схем, потому, что кто такой тренер и что ему делать никому до конца непонятно.

Критерий смены этих уровней - это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт -персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1 . Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению -продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2 . Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель - подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам -транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3 . Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача -удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

• Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью - повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

• Измеримость .

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения .

Как сделать : Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он-лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения .

Как сделать : Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

• Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению - из опыта реальных руководителей.

• Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам - тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В-третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом — как продавать этот продукт, потом - едет с вами в поле.

• Системность .

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование - действия - анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели - как достигнем целей - чему учим - оценим уровень сейчас - проведем обучение - оценим уровень потом - сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.

Как сделать : Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

• Развитие .

Основной инструмент тренеров - всё же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать : создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

• Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе - задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

• Публичность.

Так как обучение - это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.

Как сделать : Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

• Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.

Как сделать : Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу :

• Принцип синергии - планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.
• Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.
• Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.
• Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.
• Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта:

Описание задач проекта:

1. Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

   На данном этапе важно понять - на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

   Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

2. Анализ и обсуждение концепции отдела

   Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

   • Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?
   • Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?
   • Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?
   • Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?
   • Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?
3. Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

   На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

   • Сформировать систему целей и задач отдела обучения
   • Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать профиль должностей для отдела обучения
   • Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения
   • Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения
   • Подготовить материально-техническую базу отдела обучения
   • Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)
   • Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения
   Разработать технологии работы отдела обучения:
   • технология формирования учебных групп
   • технология организации и проведения обучения
   • технология оценки результатов обучения
   • отчетность УЦ
   • структуру взаимодействия со смежными отделами
   • регламент формирования учебных планов и программ
4. Подготовка специалистов учебного центра.

   На данном этапе наша основная задача - подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

   • Укомплектовать штат отдела обучения
   • Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества
   • Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству
   • Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ

Публикации в СМИ о создании корпоративных учебных центров (КЦ) вообще-то найти нетрудно. Прибавьте к этому многочисленные обучающие курсы и регулярно проходящие конференции, посвященные всестороннему изучению данной проблематики, и получится, что обсуждать-то нечего — вопрос уже хорошо изучен. Но вот парадокс, с которым я столкнулась при подготовке материала. В соответствии с результатами опроса читателей PC Week/RE КЦ есть у 46% компаний, т. е. практически каждый второй (!) ответивший работает в организации, имеющей собственный КЦ.

А теперь попробуем найти эти компании. Поиск в Интернете дает единичные примеры сайтов, на которых упоминается хоть что-либо о фирменном КЦ. Странно - ведь это серьезное конкурентное преимущество, о котором вряд ли кто будет умалчивать… Прямой пиар своих КЦ (пресс-релизы, статьи, интервью, участие в публичных тематических мероприятиях) тоже осуществляют не многие компании. Непосредственное приглашение к обсуждению проблемы крупных дистрибьюторских фирм не дало результата - большинство из них (по словам их PR-служб) не имеет КЦ.

Подвергать сомнению ответы читателей мне не хочется - зачем им фантазировать на эту тему? В этой ситуации остается предположить, что либо большинству компаний нужно улучшить свою PR-деятельность, либо следует уточнить, что понимается под термином “корпоративный учебный центр”.

Проблемы пиара в этой статье обсуждать не будем, а вот на втором моменте остановимся…

Специалисты, занимающиеся созданием КЦ “под ключ”, определяют его как продукт, состоящий из комплекта внутренней документации по учебному центру (концепция, миссия, цели, стратегия, позиционирование, план, структура, должностные инструкции, мотивационные схемы, учетные формы, описание процедур, нормативов, требований и подходов, шаблоны договоров, сопряжение с целями, структурой и процедурами материнской компании, методические и информационные материалы, стиль, описание Web-сервера и системы автоматизации деятельности учебного центра), из набранного и обученного персонала, пакета необходимых курсов (учебники, презентации, описания, график проведения) и еще многого другого*. В данной интерпретации КЦ является мощной организационной структурой, способной решать большое количество задач, будучи центром по подготовке персонала и носителем корпоративных знаний и культуры, при этом он еще призван выполнять функции маркетингового звена и центра прибыли.

А вот определение попроще: корпоративный учебный центр - это носитель единых стандартов системы обучения персонала.

Или так: КЦ предназначен для развития определенных практических навыков у отдельных категорий ключевых сотрудников.

Первый вариант выглядит представительно и многозначительно, но создание такого центра является очень затратным мероприятием, а постоянное поддержание его в активном жизнеспособном состоянии - еще более затратным.

Второй вариант звучит красиво, но для практического применения требует дополнительной проработки и конкретизации понятий, связанных с “едиными стандартами системы обучения”.

Пожалуй, третий вариант нам подходит лучше всего. Если предположить, что именно так определяют КЦ большинство читателей, принявших участие в опросе, то его результаты становятся правдоподобнее.

И еще… Если говорить о средних и малых компаниях, то для них возведение мощного комплекса КЦ (по первому определению), как правило, неоправданно - как говорится, “не до жиру”… А вот построить добротный небольшой типовой КЦ № 3 вполне реально! Попробуем?

Как понять, что пора?

Безусловно, признаки того, что наступил подходящий момент для создания собственного УЦ, могут различаться в зависимости от нескольких обстоятельств, среди которых можно выделить три основных.

1. Сложность продукта и/или технологии продаж.
2. Способ распространения продукта (силами собственного персонала или через сеть магазинов/представительств).
3. Необходимость обучения клиентов.

Для простых продуктов при несложных технологиях продаж (“грузите апельсины бочками”) можно обойтись созданием добротной документации, проработкой вводного инструктажа и организацией четкого контроля. В этом случае КЦ не нужен.

Сложные продукты или технологии продаж являются критически важным фактором, вызывающим настоятельную необходимость создания КЦ, если регулярно к работе нужно привлекать много новых сотрудников (при высокой текучке или в случае постоянного развития компании).

Распространение сложного продукта через сеть представительств (магазинов) или организация обучения клиентов пользованию этим продуктом в большинстве случаев превращает КЦ в насущную потребность.

Среди основных причин, ведущих к созданию КЦ, Александр Глушков, директор по персоналу компании Merlion, выделяет наличие уникальных компетенций и знаний, передача которых невозможна путем привлечения компаний - провайдеров обучения. Узконаправленные программы, настроенные на ключевые задачи конкретного бизнеса, можно реализовать только собственными силами с помощью специалистов компании.

“Главным индикатором необходимости корпоративного учебного центра, - подчеркивает Александр Глушков, - является экономический фактор. Если затраты (или инвестиции) на обучение начинают “переваливать” за планку привычных 2-3% от фонда оплаты труда, стоит подумать о создании системы внутреннего обучения”.

Елена Учиткина, руководитель учебного центра УК “Позитроника”, отмечает, что если компания работает на динамично развивающемся рынке, ей постоянно необходим определенный пул специалистов с актуальными навыками и знаниями в нужной области. То же самое касается компаний, нуждающихся в специалистах узкого профиля. А такие “в свободном доступе” появляются редко и стоят довольно дорого. “В обоих случаях, - считает Елена Учиткина, - выгоднее учить и развивать своих сотрудников, нежели постоянно искать новых. Инвестиции в данное направление можно рассматривать как один из способов повышения конкурентоспособности компании и увеличения ее стоимости”.

Ида Есипенок, директор по персоналу компании “АйТи”, напоминает, что ИТ, как правило, меняются каждые два года, а это, в свою очередь, требует непрерывного обучения инженерно-технического состава, да и сотрудники должны проходить постоянную подготовку по продуктам, технологиям, методам управления проектами.

Читатели PC Week/RE среди основных причин создания КЦ (см. рис. 1) выделили длительную и трудоемкую адаптацию новых сотрудников, постоянный приток нового персонала и финансовую выгоду (в случае, если обучение силами внешнего провайдера обходится дороже, чем во внутренней структуре).

Чем его занять, чтобы не простаивал?

На практике часто именно опасение того, что постоянную загрузку учебного центра обеспечить не удастся, является одним из основных препятствий на пути его создания. Однако при желании можно составить очень внушительный перечень задач для КЦ, особенно если вспомнить, что в максимальном своем воплощении он объединяет в себе четыре составляющие: развитие персонала, продвижение корпоративной культуры, маркетинговые функции и формирование прибыли.

С другой стороны, чем больше направлений работ мы возлагаем на структурное подразделение, тем больше затрат потребуется на организацию его эффективной работы. Поэтому и здесь самым оптимальным способом развития будет классический - от простому к сложному. Начинаем с обучения определенным практическим навыкам отдельных категорий ключевых сотрудников, а дальше смотрим, как пойдет развитие…

Кстати, как отмечает Елена Учиткина, сама обучающая функция КЦ включает в себя несколько очень трудоемких и важных направлений. Прежде всего это выявление самой потребности в обучении: следует оценить, насколько знания и умения сотрудников соответствуют тому уровню компетенций, который определяется конкретными бизнес-задачами и стратегическими приоритетами. После установления необходимости обучения идут этапы разработки и внедрения эффективной системы развития персонала, которые включают создание и адаптацию тренинговых программ, выбор форм подготовки, планирование ее результатов, защиту бюджета перед заказчиками обучения и объяснение его полезности и результативности участникам программы развития. В процессе самого обучения зачастую проводится экспресс-оценка знаний и навыков персонала с последующими рекомендациями по их совершенствованию. Завершающий этап - оценка эффективности процесса. Она позволяет принять решение о том, продолжать или прекратить обучающую (тренинговую) программу, определить, как ее улучшить в будущем, и оценить, какой вклад вносит КЦ в достижение целей и задач организации.

Наряду с уже перечисленными задачами КЦ Ида Есипенок подчеркивает его значительную роль во внутреннем PR. Известно, что организация обучения и наличие постоянных программ развития персонала - это мощный мотивирующий фактор, способствующий формированию позитивного имиджа компании в глазах ее сотрудников. Кроме того, четко продуманное планирование подготовки персонала к внедрению новых управленческих технологий может оказать существенную поддержку не только в достижении нужного уровня компетенций, но и в отношении правильного восприятия участниками предстоящих преобразований.

Чему учить?

Эффективность выполнения основной задачи КЦ - повышения квалификации персонала - во многом определяется уровнем используемых для обучения программ. В связи с этим встает вопрос: каким образом разработать такие программы, которые бы наилучшим образом способствовали решению стратегических и тактических задач бизнеса?

Александр Глушков особо подчеркивает важность правильного целеполагания и выявления истинных потребностей и задач, стоящих перед специальным подразделением с точки зрения развития персонала, а Елена Учиткина выделяет проблему актуальности программы, в том числе и осознание ее участниками обучения.

Большое значение имеет выбор правильных форм обучения и оптимальное сочетание возможностей, предоставляемых очными, заочными и дистанционными средствами повышения квалификации. К примеру, для территориально распределенного проекта значительное усиление эффективности обучения может быть обеспечено за счет использования современных технологий, о чем рассказала Ида Есипенок: “В связи с необходимостью обучения сотрудников, работающих в разных городах России, в нашей компании было решено использовать технологии дистанционного обучения. В начале 2000-х годов мы заключили соглашения с производителями платформ для дистанционного обучения и создателями контента для дистанционных курсов. Сегодня все сотрудники наших филиалов в России и странах СНГ имеют доступ к корпоративной системе дистанционного обучения для самообразования, обучения по специальности, подготовки к сдаче экзаменов на получение вендорских сертификатов. Почти треть наших обучающих программ проходит в дистанционном режиме, сотрудникам доступно несколько тысяч учебных курсов и программ”.

Некоторое время назад мне довелось участвовать в обсуждении проблем КЦ на круглом столе, проходившем в рамках конференции клуба консультантов и тренеров Санкт-Петербурга**. В соответствии с выводами, сделанными в процессе его работы, для наполнения содержательной части программ обучения следует использовать три основных источника.

Первый представляет собой объединение существующих знаний по конкретной теме (общекультурный бэк-граунд). Второй основывается на лучшем опыте конкурентов и мировых компаний (конкурентный и общий бенчмаркинг). Третий подразумевает изучение и выделение лучших приемов работы и опыта собственных специалистов и подразделений организации (внутренний бенчмаркинг).

К сожалению, довольно часто при создании обучающих программ наблюдаются перегибы в сторону какой-либо одной составляющей приведенного списка. Например, выбирается программа провайдера обучения, которая учитывает лишь внешний опыт, или курсы подготовки строятся исключительно на опыте руководителя (или лучшего сотрудника) компании. Наивысшей эффективности обучающих программ можно добиться только учитывая все три составляющие.

Кто будет учить?

При поступательном движении от малого к большому, от простого к сложному очевидным вариантом развития КЦ на первых порах является привлечение в качестве преподавателей лучших специалистов собственной компании. Судя по результатам опроса читателей, так чаще всего и поступают (см. рис. 3).

Однако не всегда лучший специалист может быть хорошим учителем. Кроме того, когда мы говорим не о специфических навыках, а о более широких вопросах или о принципиально новых областях, в которых компания не имеет своих опытных специалистов, то приглашение внешних преподавателей становится закономерным и целесообразным.

Безусловно, комплектация штата КЦ напрямую зависит от особенностей бизнеса и поставленных перед учебным центром задач. По мнению Елены Учиткиной, для самого процесса обучения оптимально подходит специалист с профильным (психологическим) образованием, особенно если речь идет о тренингах, посвященных развитию навыков. Если компания ориентирована на продуктовые тренинги, т. е. на обучение продвижению определенного товара или услуги, будет более эффективен человек с маркетинговым образованием. Для разработки электронных курсов дистанционного обучения необходимы люди с техническим образованием и навыками «педагогического» дизайна. Для организации процесса обучения и координации работы сотрудников нескольких подразделений нужен преподаватель с менеджерским образованием. В случае, если часть задач имеет проектный характер (например, разовая аттестация персонала компании), хорошей практикой считается использование аутсорсинга в лице узконаправленных специалистов или компаний.

А что с лицензией?

Еще одним сдерживающим обстоятельством при создании собственных учебных центров является необходимость оформления лицензии для ведения образовательной деятельности. Давайте разберемся, всегда ли она на самом деле требуется.

В соответствии с постановлением Правительства РФ № 796 от 18 октября 2000 г., которым утверждено “Положение о лицензировании образовательной деятельности”, не подлежит лицензированию образовательная деятельность в форме “разовых лекций, стажировок, семинаров и других видов обучения, не сопровождающаяся итоговой аттестацией и выдачей документов об образовании и (или) квалификации”.

Однако если компания намерена оказывать образовательные услуги на коммерческой основе для внешних слушателей, то регистрация и получение лицензии обязательны.

Сколько это стоит?

Ключевыми при принятии решения являются вопросы стоимости и сроков. По разным оценкам, затраты на содержание КЦ составляют от 55 до 150 тыс. долл. ежегодно в зависимости от его задач, штата и региона.

В статье “«Карманная» школа: как создать корпоративный учебный центр”*** приводится примерный расчет для 2005 г., который с небольшими поправками справедлив и для сегодняшней ситуации: “Допустим, в штате центра на первом этапе состоят три тренера. В Москве средняя зарплата такого специалиста - 1,5 тыс. долл., прибавим к этому затраты на рабочие места, всего получается 9 тыс. долл. Плюс к этому 3--4 тыс. долл. в месяц будет стоить руководитель (организатор), еще 600-800 долл. - менеджер (организатор) и 500 долл. - секретарь. С затратами на рабочее место получится примерно 13-15 тыс., а в год - около 150 тыс. долл… Если брать Питер и другие регионы “первого ряда” (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург), то удовольствие обучать персонал на постоянной основе внутри компании будет стоить примерно 60-80 тыс. долл. ежегодно. Регионы “второго ряда” (Владимир, Пенза) затратят 30% от указанной для Москвы суммы”.

Александр Глушков предлагает бюджетировать обучение персонала (в том числе затраты на содержание учебного центра), исходя из отношения к фонду оплаты труда, при этом показатель должен колебаться в пределе от 1 до 3%.

Что касается сроков запуска действующего КЦ, то здесь многое зависит как от объемов решаемых на первом этапе задач, так и от специфики бизнеса. По мнению Иды Есипенок, полноценный учебный центр с разработанной методической базой и профессиональным преподавательским составом невозможно создать в короткие сроки. Так, для их компании на это потребовалось примерно два года.

Александр Глушков подчеркивает, что временной ресурс напрямую связан с объемом инвестиций, который работодатель готов вложить в обучение сотрудников, и оценивает срок запуска величиной от одного месяца до года.

Как оценить эффективность работы учебного центра?

Один из участников уже упомянутого мною ранее круглого стола привел пример простой экспертной оценки эффективности корпоративного университета торгового центра. На встрече по итогам года работы директор университета предложил присутствовавшим (а это были в основном топ-менеджеры компании) оценить в процентном отношении вклад учебного центра в такое достижение минувшего года, как повышение средней суммы чека, которое составило 80% (или несколько сотен миллионов долларов), при этом в течение всего отчетного периода для персонала торгового центра проводились обязательные обучающие программы. Вклад учебного центра, по мнению участников совещания, соответствовал 40%. “Если я так дорого стою, - спросил директор, - то почему мы так долго обсуждаем бюджет университета на будущий год, ведь он составляет всего лишь десятую часть от уже полученной от нашей деятельности суммы!”

Метод экспертной оценки при всей его простоте может быть очень наглядным для оценки деятельности КЦ. Сравните затраты на адаптацию новых сотрудников до внедрения обучающих программ и после - и вы получите вполне достоверные результаты работы учебного центра. К примеру, в одной ИТ-компании после разработки и внедрения в практику системы интенсивного обучения сотрудников отдела продаж срок “вхождения в продажи” (период от момента поступления на работу до начала продаж) сократился в два раза. Если учесть, что для сложного продукта обычно выход на продажи нового сотрудника происходит не ранее чем через 6-8 мес., то такое повышение эффективности работы весьма значительно.

Елена Учиткина отмечает, что в России до сих пор нет единой системы оценки эффективности корпоративного обучения. Существуют отдельные критерии эффективности: выполнение плана по обучению; аттестация участников; анализ поведенческих трансформаций; изменение производственных (финансовых) показателей; ROI (возврат на инвестиции), который рассчитывается, исходя из соотношения прироста дохода и произведенных затрат на обучение.

Елена Учиткина подчеркивает, что для тех или иных участников процесса представления об эффективности будут различаться. Финансовые службы оценивают эффективность программ в первую очередь с точки зрения бюджетных позиций и экономии (например, на зарплате высокооплачиваемых сотрудников). Заказчик обучения (руководитель компании или подразделения) делает выводы о его результативности на основании улучшения показателей работы обученных сотрудников и подразделения в целом. Участники программы развития, как правило, ориентируются на создавшуюся в ходе обучения атмосферу, степень интереса к теме, наличие сформированного четкого представления о технологии работы и т. д. Сами преподаватели оценивают результат по уровню освоения знаний, умений и навыков, активности слушателей во время занятий, удовлетворенности всех участников процесса.

Четкая постановка целей на старте, их однозначное понимание всеми участниками процесса закладывают фундамент для обеспечения будущей эффективности работы КЦ, оценку которой можно осуществлять именно с точки зрения соответствия достигнутых результатов намеченным показателям.

Одним из вариантов успешного развития КЦ может стать вывод его на самоокупаемость. Нужно ли ставить такую задачу сразу при его создании? Мнения руководителей компаний в этом вопросе расходятся. Одни считают это принципиально невозможным, ведь таким образом ценные профессиональные наработки могут стать достоянием конкурентов. Другие полагают, что изначальное планирование выхода КЦ за рамки компании станет основой высокого качества образовательных программ.

По мнению Елены Учиткиной, задача достижения самоокупаемости, в принципе, может быть поставлена перед КЦ на любом этапе. Однако, говорит она, в период становления учебного центра это может помешать выполнению стратегических задач подразделения. С другой стороны, если инвестиции в обучение персонала меньше, чем прирост доходов по его результатам, то КЦ вполне можно считать самоокупаемым.

Безусловно, подход к оценке результатов работы КЦ зависит от того, какое направление его деятельности мы оцениваем. Функционирование КЦ как центра развития персонала или формирования прибыли может быть проанализировано с использованием относительно простых методик. Сложнее с оценкой маркетинговых функций и развития корпоративной культуры. Хотя и в этих вопросах существенную помощь может оказать правильная оцифровка целей, включающая однозначное понимание всеми участниками формулировок задач и допустимость затрат на диагностику их выполнения.

В заключении хочу отметить одну очень важную тенденцию. Это правда, что в большинстве случаев корпоративный учебный центр начинается именно с функции обучения персонала. Действительно, очень часто он концентрируется на выполнении только образовательной функции. Однако с развитием конкуренции, с обострением кадрового вопроса всё большее значение будут иметь мотивационная и имиджевая составляющие деятельности КЦ. Причем важно и ценно то, что они присутствуют даже в том случае, если вы специально не ставите задачу “мотивировать персонал с помощью деятельности КЦ” или “улучшить внутренний облик компании, создав учебный центр”. Вы начали постоянно обучать сотрудников? У вас появилось активное подразделение, занимающееся адаптацией и развитием персонала? Это те самые хорошие новости, которые формируют лояльность, вызывают чувство гордости за компанию и удовлетворение от работы в ней. Важно не останавливаться на достигнутом и не снижать темп.

* Удовиченко М . Корпоративный учебный центр: от идеи до реализации. www.trainings.ru/library/articles/?id=6226

** Круглый стол № 2 в рамках VII Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров. 23.12.2006 г., www.treko.ru/show_article_1204 .

*** Чинарова К. «Карманная» школа: как создать корпоративный учебный центр. “Управление компанией”, № 2, 2005.

«Потребность в образовании лежит в каждом человеке; народ любит и ищет образования, как любит и ищет воздуха для дыхания».
Лев Толстой

Сегодня существует много вариантов организации обучения персонала. Во многих крупных компаниях созданы отделы, занимающиеся развитием персонала, или даже тренинговые центры, в которых одновременно проходят обучение сотни сотрудников. В свою очередь относительно небольшие компании обычно ограничиваются краткосрочными тренингами и семинарами, для проведения которых приглашают профессионалов со стороны либо направляют своих сотрудников на открытые обучающие мероприятия (тренинги, семинары, конференции и т. д.).

Обучение персонала - одна из затратных статей бизнеса любой компании, а его эффект не всегда заметен сразу. Направленность внутрикорпоративного обучения - поддержать и повысить результативность персонала, а через сотрудников увеличить прибыльность и доходность компании. В условиях кризиса многие организации, забывая об этом, предпочли до минимума урезать расходы на обучающие программы.

Могу согласиться с тем, что верный путь сокращения расходов на обучение - определение правильного экономически обоснованного и эффективного подхода в обучении. Я имею в виду следующее: если ваша организация для проведения обучения персонала привлекает внешнюю тренинговую компанию, то эта компания должна быть правильно идентифицирована, а также ей должны быть четко поставлены задачи по обучению вашего персонала, основанные на потребности в обучении отдельных групп специалистов, а не навязанные извне и неприменимы в будущем на практике внутри вашей компании.

Если это открытые тренинги, на которые вы отправляете специалистов-то же самое: необходимо четко понимать, какая компания проводит обучение, соответствует ли заявленная тематика бизнес-потребностям вашей организации и вашему персоналу, какие тренеры проводят обучение, каким сотрудникам оно необходимо. Подходу в выборе внешних обучающих программ можно посвящать отдельные статьи и писать о нем книги.

В данной статье я остановлюсь на альтернативе дорогостоящего обучения с привлечением внешних тренеров и тренинговых компаний, а именно - организации собственной внутрикорпоративной обучающей структуры - создании учебного центра («обучающего», «тренингового» - название можно применить то, которое вам больше нравится).

Учебный центр позволит реализовать основные принципы построения образовательных программ: своевременность, индивидуальность достаточность.

Целью создания и функционирования учебного центра является обеспечение сотрудников (существующих и вновь принимаемых), работающих в компании, качественными обучающими программами и совершенствование уровня знаний для достижения долгосрочного конкурентного преимущества вашей компании.

Задачи, которые будут решены благодаря внедрению учебного центра:

• - систематизация обучения;
• - качественное планирование обучающих программ как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочно, с учетом развития всего персонала и отдельных категорий/личностей. Данная задача также реализует качественную подготовку кадрового резерва компании;
• - использование единого стандарта в обучении;
• - обеспечение сотрудников качественными программами обучения и совершенствования знаний;
• - предоставление своевременных для бизнеса и персонала данных;
• - обучение с учетом потребностей и особенностей конкретной бизнес-структуры и ее персонала;
• - методическое обеспечение для внедрения новых продуктов и услуг;
• - постоянный анализ и контроль результативности обучения сотрудников;
• - обучение с учетом корпоративных ценностей, в том числе исторических, культурных и проч.

На схеме 1 показана взаимосвязь учебного центра и составляющих в направлении развития персонала.

Схема 1. Место обучающего центра в системе обучения

Информация, формирующаяся на основании определенных составляющих жизнедеятельности организации, и информация, которая должна поступать в учебный центр, отображены ниже в таблице в виде коротких заметок и направлений для использования в учебном центре.

Таблица 1. Взаимосвязь некоторых аспектов развития персонала и учебного центра

Составляющие	Направление	Учебный центр
Отбор персонала	Квалификационное соответствие нового сотрудника должности, на которую его отбирают	- Формирование набора недостающих знаний, навыков и умений, на основании которых осуществляется последующее обучение и развитие сотрудника. - Определение потребности в обучении нового специалиста
Адаптация сотрудников	Введение новых сотрудников в должность. Приспособление специалистов к содержанию, условиям трудовой деятельности и непосредственному окружению	- Составление «стартовых» обязательных и индивидуальных обучающих мероприятий (об организации, корпоративной культуре, бизнес-процессах, обучающие программы согласно квалификационным требованиям к должности). - Планирование и участие в процессах наставничества и коучинга
Анализ профессиональной деятельности и оценка рабочих результатов	Определение соответствия выполнения функциональных обязанностей согласно должностным требованиям. Аттестация и оценка персонала. Оценка персонала при необходимости переквалификации или ротации сотрудника	- Формирование набора обучающих программ, направленных на улучшение знаний, навыков и умений для успешной работы отдельных сотрудников или групп специалистов. - Подготовка программ в соответствии с новыми поставленными задачами и/или квалификационными потребностями
Планирование развития персонала	Определение необходимого количества персонала для выполнения тех или иных задач с учетом развития бизнеса компании или его оптимизаци	- Формирование обучающих программ с учетом стратегического развития бизнеса. - Обучение персонала с учетом изменений, перераспределения функций, в условиях адаптации к новым требованиям. - Обучение кадрового резерва

Создание организационной структуры «Учебный центр» на базе управления персоналом (развития персонала, управления человеческими ресурсами) состоит из определенных этапов, которые отображены на схеме 2.

Схема 2. Этапы создания учебного центра

Детально описывать все этапы в рамках данной статьи я не стану. Остановлюсь на этапах формирования обучающей команды (3 этап - Отбор «тренерского состава» и 4 этап - «Обучение тренеров»), а также на самой модели организации обучения в компании.

К огда речь идет о формировании состава внутренних тренеров, то здесь встает ряд вопросов, из них можно выделить следующие:

1) Сколько нужно тренеров для компании?

2) Какими компетенциями, навыками они должны обладать?

Два вопроса очень сильно взаимосвязаны, поскольку математика и экономика всегда идут в ногу с логикой и эффективностью. Частично ответив на второй вопрос, можно понимать первый, и наоборот.

Тем не менее ответом на первый вопрос могут послужить несколько примеров по реализации создания обучающих центров в банковских структурах. Ниже в таблице приведено два примера организации и функционирования учебного центра в очень схожих бизнес-структурах.

Таблица 2. Сравнение вариантов формирование тренерского состава

При этом в первом случае 7 тренеров - это тренеры, задействованные исключительно в учебном центре для создания и проведения обучающих мероприятий, а во втором - тренеры, задействованные в работе структурных подразделений головного банка и выполняющие функцию внутренних тренеров в учебном центре. И в том и другом случаях есть свои недостатки и преимущества.

Таких схем можно приводить в пример большое множество. Но лишь определив цели, задачи для учебного центра, установив логическое и математическое количество мероприятий к проведению в периоде (лучше всего брать год), спланировав тематически направления для развития персонала, можно понимать и организовать оптимальную структуру для компании.

Более важно в вопросе организации тренерского состава - это то, каким должен быть внутренний тренер, как его идентифицировать, какими компетенциями он должен обладать и какие навыки необходимо развивать. Обучающие мероприятия эффективны только в том случае, если они проводятся экспертами в данной сфере. Это сразу ограничивает поле для поиска тренеров только по той причине, что не так много специалистов, счастливо сочетающих экспертный опыт в своей области, и имеющих способности/желание обучать других. Особенно если речь идет о профессиональных тренингах, соответствующих должностным задачам сотрудников компании.

П режде чем начинать поиск внутреннего тренера для компании, нужно определиться, какой уровень тренерского профессионализма необходим? Кажется, чем выше компетентность - тем лучше? Это не всегда так. Профессионалов в любой сфере найти сложно, их услуги, как правило, стоят дорого. Кроме того, «суперстар» высоко ценит свою квалификацию, для него важны сложные нестандартные задачи, поэтому перспектива неделями проводить тренинги может его и не вдохновить.

При организации учебного центра с нуля лучше привлечь специалистов (1–2 человека) высокого профессионального уровня, которые смогут на первых этап помогут руководителю организовать работу и обучить тренеров-новичков.

Е сли в компании планируется привлечение единственного тренера, который будет проводить различные тренинги для сотрудников разных уровней и направлений функциональной деятельности, тогда этот тренер-профессионал должен быть еще более профессионален. Чем сложнее задачу перед внутренним тренером ставит компания, тем профессиональней должен быть сотрудник. Когда в компании уже есть учебный центр, в котором заняты несколько тренеров, разработаны корпоративные стандарты обучения, тогда эффективнее привлечь перспективного тренера-новичка с высокой мотивацией к работе и развитию. Из него можно вырастить профессионала, который будет соответствовать специфике компании.

Приведу несколько вариантов переквалификации сотрудника в тренера из других подразделений.

Таблица 3. Переквалификация сотрудников в тренера из других подразделений

	Плюсы	Минусы	Рекомендация
Специалист становится тренером учебного центра	Получаем носителя профессионального опыта, который, получив обучение для тренера, будет передавать свой опыт другим	Теряем хорошего сотрудника определенного направления	Необходимо четко взвесить, на какой позиции выгоднее использовать данного сотрудника
Специалист остается работать на своей должности и при этом привлекается к проведению обучения	Организация не теряет специалиста и при этом получает тренера профессионала в своем деле. Он всегда в бизнесе и может делиться опытом, приобретенным в реальном времени	Сотрудник может не выдержат нагрузку, перегореть либо относиться к тренерским задачам безответственно. Если тренинг проводится для других структурных подразделений, прямой руководитель может быть против отсутствия своего сотрудника для обучения других структурных подразделений	Позиция тренера в компании должна быть престижной. Для этого нужно разработать систему мотивации для тренера. Качественно планировать и регулировать нагрузку тренера с учетом функциональной загрузки и понимания того, что в таком режиме тренеру нужно больше времени на подготовку обучающих мероприятий. Руководство компании должно всячески поддерживать тренера
Руководитель работает тренером	Обучение проходит под четким пониманием самого руководителя, какие знания, навыки необходимы специалистам на их рабочих местах. Никто не будет обвинен в неэффективности обучающих мероприятий. Проходит как постоянная оценка рабочих результатов, так и прогресс в обучающем процессе	Нехватка времени. Сбой в проведении запланированных мероприятий	Пусть руководитель обучает своих подчиненных общим и обязательным знаниям и навыкам, а для остального необходимо привлечение внешних тренеров

Создавая учебный центр, каждая компания выбирает свой метод подбора тренера. Как сделать оптимальный выбор? Принимая решение об обучении собственного специалиста по профессии бизнес-тренера, HR-директор должен тщательно подобрать подходящего кандидата. Прежде чем обучать других, будущий тренер сам обязан пройти качественное обучение (тренинг для тренеров), поработать под руководством наставника, пройти стажировку у более опытного коллеги (в качестве со-тренера).

О сновные модули для обучения по программе «Тренинг для тренеров» приведены в таблице ниже.

Таблица 4. Тематические направления в обучении внутренних тренеров

Чтобы не ошибиться с выбором тренера для компании, необходимо тщательно подготовиться к поиску подходящего кандидата.

• - Нужно заранее четко определить требования, которым должен соответствовать корпоративный тренер, составить его «идеальные» профили (компетентностей и личности).
• - Необходимо также определить критерии отбора.
• - Надо оценить всех кандидатов по выбранным критериям.
• - Нужно сравнить профили кандидатов с «идеальным» профилем тренера.

Основные критерии для отбора - профессионализм, стремление к развитию, лояльность, готовность разделять корпоративные ценности. Но самое важное, на мой взгляд, условие - тренер должен быть фанатом своей профессии, иметь огромное желание обучать людей.

Ниже на схем е показана модель обучения сотрудников разных структурных подразделений с учетом последовательности формирования любого обучающего проекта.

Схема 3. Модель обучения сотрудников разных структурных подразделений

Единых рецептов «стандартизированных учебных программ» для компании, по моему мнению, не существует, так как различная бизнес-направленность компаний предполагает свои особенности.

О днако можно выделить важнейшие элементы, которые могут быть включены в комплекс стартовых/стандартных обучающих мероприятий. Ниже в таблице представлены некоторые из них.

Таблица 5. Стандартные обучающие мероприятия

Обучающие программы	Основные моменты	Метод обучения
Адаптация новых сотрудников	Ознакомление с кругом функциональных обязанностей, изучение организационной структуры и способов взаимодействия внутри компании (схема внутреннего документооборота, иерархическая структура организации, круг должностных лиц, с которыми сотрудник будет контактировать по работе, и сфера их профессиональной ответственности). Также в программу адаптации обязательно следует включить ознакомление с корпоративной культурой компании, миссией и стратегическими планами развития фирмы	Тренинги; семинары; рабочие группы; дистанционное обучение
Профессиональные программы для различных должностей	Организованные обучающие блоки, содержащие теоретическую часть, практическую тренировочную часть в соответствии с должностью и тесты для проверки знаний	Тренинги; семинары; дистанционное обучение
Бизнес-тренинги общей направленности	В этот блок входят тренинги лидерства, командообразования, работа над развитием управленческих, коммуникативных навыков, навыков проведения презентаций, умения продавать товары (продукты, услуги) и работать в конфликтных или стрессовых ситуациях и т. п.	Тренинги; семинары
Информационная база	Передача знаний по нормативным документам, должностным инструкциям, справочникам и т. п. Данный обучающий блок может быть реализован силами специалистов различных подразделений (то есть не обязательно внутренними тренерами)	Дистанционное обучение; семинары; тренинги

Обучающие курсы и программы должны быть сформированы модульно, с использованием различной компоновки учебных курсов (очное обучение в сочетании с электронным дистанционным обучением), что позволит существенно разнообразить процесс обучения, а также эффективно использовать рабочую нагрузку персонала.

В окончание статьи хочется отметить, что создание учебного центра - эффективный инструмент развития персонала и один из важнейших составляющих единой системы кадрового менеджмента компании.

По всем вопросам, возникшим при ознакомлении с этим документом прошу обращаться лично к Широкопояс Алексею Геннадьевичу, эксперту и аналитику журнала «Компетенции»

Например: менеджер по продажам А желает занять позицию руководителя и зачисляется в КР на эту должность, как кандидат в руководители. Ему определяется опекаемый В из числа менее опытных сотрудников. Менеджер А становится неофициальным помощником (опекаемым) действующего руководителя С. Таким образом А проходит стажировку в качестве руководителя, а его руководитель С получает улучшение управляемости команды, менее опытный сотрудник В получает наставничество. В ЛКК всех троих делаются соответствующие записи о процессе профессионального развития через наставничество.

Создание корпоративного учебного центра. Обучающие сотрудники

Основа обучающего персонала Учебного Центра – тренеры, включая руководителя УЦ. Может сложиться так, что больше одного тренера не нужно. Потребное количество тренеров, их квалификация, устанавливается после окончательного определения объёма регулярных работ. На основании тренерской ДМК руководителем УЦ проводятся тренинг и супервизия тренеров, возможно получение обучения тренеров за пределами компании. Создание учебного центра компании подразумевает осваивание тренерами профильных тренингов и других методов обучения персонала. В ЛКК тренеров делается соответствующая запись.

Учебный центр компании также подразумевает наличие дополнительного ресурса — института наставничества. Наставниками являются сотрудники, состоящие в КР. Выполняя свой основной функционал, они обучают на рабочем месте менее опытных сотрудников. Таким образом, они наращивают свой лидерский и профессиональный потенциал, совершенствуют опекаемого сотрудника и повышают общую управляемость подразделения. Предварительно наставники проходят тренинг наставничества в УЦ. Успешные наставники, но несоответствующие ДМК линейного руководителя, являются резервом для тренерского состава. О создании процедур наставничества читайте другие статьи автора, а также обращайтесь лично.

Организация учебного центра в компании — курсы и методы обучения

Обучение персонала (независимо от выбранных методов) должно происходить в соответствии с кадровой политикой компании и по принципу развития компетенций и не более. Обучение должно быть направлено на достижение соответствия сотрудником ДМК на оценку «отлично» по шкале маркеров настоящей должности или на оценку «удовлетворительно» запланированной ДМК согласно плана карьеры сотрудника. Отсюда вытекает, что создание учебных курсов для подготовки сотрудников различных должностей, основывается на их ДМК. Создание учебного центра подразумевает подготовку учебного содержания или заказ на его выполнение у аутсорсеров (можете обратиться к автору статьи).

Полагаю, наиболее уместными в бизнес-обучении взрослых являются следующие составляющие:

1. Тренинг.
2. Наставничество.

Остальные форматы обучения (например: лекция, семинар) не совсем подходят для обучения в корпоративном формате по причине низкой интенсивности и оторванности от бизнес-деятельности.

Данные форматы обучения предполагаю использовать только в классическом исполнении. Тренинг профессиональных умений и знаний будет реализовываться по модели М.Форверга (для исполнителей, низшего и среднего мененджмента) и по американской модели (для среднего и топ — менеджмента). Наставничество по П.Я.Гальперину.

Создание корпоративного учебного центра и ДМК

ДМК – наблюдаемое поведение сотрудника по образованию прибавочной стоимости из приданных ему ресурсов компании.

Отсюда следует, что соответствие ДМК является единственным и достаточным признаком годности к работе в соответствующей должности. Обладание собственной формализованной ДМК в компании обеспечивает следующие процессы:

1. Оценка персонала — сравнение с помощью различных методов соответствия сотрудников ДМК.
2. Обучение персонала — создание с помощью различных методов соответствия сотрудников ДМК.
3. Отбор в КР — сравнение сотрудника с ДМК желаемой (и/или необходимой в интересах компании) должности.

Таким образом, формализованная ДМК является главным документом для обучения и развития персонала компании. Она должна содержать маркеры определяющие уровень освоения компетентности в оценках от «неудовлетворительно» до «отлично». Формат ДМК должен позволять их кластировать между собой и с КМК. Глубина описания должна целиком отражать специфику и дифференцировать ДМК от любой другой компании.

На основании ДМК создаются регламенты по оценке и обучению. Создание КМК и ДМК обычно заказывают аутсорсерам (можете обратиться к автору статьи).

Учебный центр компании — порядок действий по созданию

1. Разработка проекта по созданию Учебного Центра.
2. Утверждение проекта создания Учебного Центра Директора по Персоналу, приказ Генерального Директора о создании Учебного Центра.
3. Создание ДМК (торговый персонал и тренеры). Исследование принятых KPI на предмет выявления причинно-следственных связей с компетенциями. Создание статистического аппарата (о создании статистического аппарата позволяющего в режиме реального времени управлять процессами и компетенциями читайте в других статьях).
4. Создание процедур оценки, на основании созданных ДМК.
5. Проведение выборочных оценок для тестирования статистического аппарата.
6. Создание на основании ДМК и результатов выборочных оценок учебного курсов (для новичков, постоянного состава, КР, тренеров).
7. Представление на утверждение Директору по Персоналу стратегии обучения персонала, приказ Генерального Директора о плане обучения на 1 год.
8. Обучение ведению и профильному содержанию штатных (и/или нештатных) тренеров (наставников) Учебного Центра компании.
9. Начало функционирования Учебного Центра по обучению и оценке персонала компании.

Учебный центр компании — несколько слов в заключение

Решение данного кейса не следует воспринимать как полный и всеобъемлющий документ по созданию Учебного Центра. Этот документ является лишь выражением идеи бизнес–плана «Создание Учебного Центра», создание полной версии, которого является одним из пунктов порядка действий. Все упомянутые процедуры руководитель Учебного Центра компании реализовывает лично и самостоятельно, либо обращаясь к стороннему заказчику.

По всем вопросам возникшим при ознакомлении с этим документом прошу обращаться лично к Широкопояс Алексею Геннадьевичу

Автор публикации

Как открыть учебный центр - от идеи до запуска

Времена глобальных перемен всегда предоставляют дополнительные возможности для людей, которые умеют нестандартно мыслить и видят перспективы там, где остальные сходят с дистанции, отступают перед трудностями. Одной из таких возможностей является создание учебного центра, который будет предоставлять услуги по обучению дополнительным видам деятельности население и показывать широкие горизонты в новых условиях жизни.

Организация учебного центра

Для организации такого дела необходимо иметь статус юридического лица. D зависимости от планируемых масштабов выбираются виды деятельности предприятия. Если в штате будут числиться постоянные преподаватели, то необходимо получить сертификат на деятельность учебного заведения, что повлечет за собой лишние траты и задержки времени на выполнение бюрократических процедур. Проще в процессе открытия предприятия будет указать, как вид деятельность «консалтинговые услуги», «помощь в проведении и организации мероприятий» или другие обтекаемые формулировки КВЕД. И работать с несколькими независимыми тренерами или преподавателями по соглашению.

Начиная такой бизнес, необходимо хорошо себе представлять соотношение спроса и предложения на предоставление подобных услуг. Что означает, иметь четкое понимание о том, откуда будут приходить люди, заинтересованные в обучении и заранее определиться с предполагаемым тренерским составом: преподавателями, психологами, коуч-тренерами или ведущими семинаров и т.п. Лучше всего для рентабельности учебного центра, такой вид деятельности совмещать с руководящей должностью в какой-либо сетевой компании или, вращаясь в среде людей, жаждущих профессионального, духовного и финансового роста. Это позволит на первых порах иметь минимальное количество будущих слушателей и обеспечить необходимую рекламу предприятию.

Рентабельность деятельности учебного центра просчитать заранее невозможно. Доходы будут прямо зависеть от объемов проводимых занятий, стоимости за обучение и расходов на поддержание работы центра.
Расходная часть состоит из следующих статей:
-арендная плата или разовая выкупная стоимость помещения и затраты на его содержание;
- оплата за коммунальные услуги и телекоммуникационные каналы связи;
- стоимость необходимой мебели, оборудования и аппаратуры;
-заработная плата сотрудников и обучающего персонала;
- затраты на рекламу.
Требования к помещению учебного центра

Арендная плата за помещение учебного центра или его выкупная стоимость может варьироваться в широких пределах. Это зависит от места расположения здания и внутреннего состояния помещений.

Площадь заведения рассчитывается исходя из планируемой насыщенности графика занятий и количества слушателей. В учебном центре обязательно должна быть общая комната, где находиться рабочее место администратора и выходы в два и более изолированных учебных помещения. Классы для занятий лучше всего оформлять так, чтобы они легко трансформировалось в зал для конференций, обстановка должна быть мобильной. Желательно оборудовать зал проектором, рабочим местом преподавателя с возможностью установить компьютер, доской или флип-чартом. Если планируется проведение компьютерных курсов или обучение работы с 1:С, необходимо оборудовать компьютерный класс, где установить не менее 5 ПК.

На увеличение посещаемости сильно влияет расположение центра вблизи от транспортных коммуникаций. Еще стоит помнить, что учебный центр, который расположен в жилом доме, может в дальнейшем вызвать негативное отношение жителей. Это связано с возможностью проведения семинаров в нерабочее время. Такие мероприятия часто затягиваются допоздна и сопровождаются бурным обменом эмоций слушателей.

Если в наличии имеется собственное, подходящее помещение, расходы существенно уменьшатся.

Также стоит заранее подумать о питании будущих абитуриентов. При отсутствии по близости кафе, столовой или магазина, стоит установить в здании учебного центра хотя бы кофе аппарат или оборудовать специальное помещение для кофе-пауз.

Штат учебного центра

В штате кроме постоянных, или работающих по совместительству, преподавателей обязательно должен быть администратор, бухгалтер, разнорабочий, уборщица. При небольших объемах некоторые должности можно совмещать. А функции постоянных уборщицы и разнорабочего (электрик, сантехник, слесарь) можно возложить на соответствующие службы, к которым обращаться по необходимости.

Ключевой фигурой учебного центра является администратор, который должен постоянно находиться на территории, давать консультации и осуществлять всю организационную работу центра. Кроме того, реклама и маркетинговые исследования тоже ложатся на плечи этого работника. Поэтому к кандидатурам на должность администратора предъявляют особенные требования. Это должен быть коммуникабельный, креативный, ответственный человек. Опыт работы в МЛМ структурах для администратора учебного центра послужит отличную службу.

Заработная плата сотрудников , для увеличения рентабельности центра и заинтересованности в притоке новых слушателей, должна быть гибкой. Состоять из четко определенного оклада и премиального процента, который зависит от количества учеников.

Способы продвижения учебного центра

Маркетинговая политика центра зависит от выбранного направления деятельности.

Основными видами деятельности могут быть:
- специализация на различных курсах повышения квалификации и переподготовки кадров, обучение новым профессиям;
- различные вспомогательные курсы, ориентированные на детскую и юношескую аудиторию;
- проведение семинаров на тематику личностного роста;
- сдача в аренду площадей для проведения различных мероприятий.

При ориентации на профессиональную подготовку имеет смысл заключать договор сотрудничества с центрами занятости и крупными предприятиями, нуждающимися в профессиональном росте сотрудников.

При акценте деятельности учебного центра на детской специализации можно дать рекламу в средствах массовой информации и раздавать листовки в местах скопления родителей. например, в Домах творчества.

Как показывает практика, самая продуктивная реклама деятельности в области духовного и финансового роста – это личный пример и выступление людей, которые прошли такого рода обучение. Поэтому при этой специализации учебного центра маркетинговые мероприятия можно ограничить проведением информационных встреч.

Информацию о сдаваемых в аренду учебных площадях и конференцзала можно размещать в различных печатных изданиях и интернет ресурсах, ориентированных на предпринимателей.

Для оптимального использования площадей учебного центра и скорейшей окупаемости вложений лучше совмещать несколько направлений видов деятельности. В любом случае, ожидать быстрых и больших доходов от деятельности предприятия не стоит. Такой бизнес сможет приносить прибыли через некоторое время, которое понадобится на его становление. Но, при правильной организации дела и увлеченности своим занятием, учебный центр может стать для своего хозяина источником прибылей, привнесет новые, интересные события в жизнь и поможет завести полезные знакомства.