В этой статье рассказывается о том, как Project планирует задачи в проекте. Пользователи иногда путают, когда Project автоматически переносит задачу в другое время, чем ожидалось. Кроме того, вы можете узнать, зачем менять, например, ограничение задачи, которое привело к непредсказуемому перемещению других задач. У вас есть шанс разобраться в том, что это такое? на основе мощного подсистемы планирования проекта.

Изложенный здесь материал может на первый взгляд показаться довольно сложным, но по мере его освоения вы станете более опытным руководителем проектов, а также научитесь лучше управлять датой окончания проекта.

Начало выполнения новой задачи, добавленной в календарный план, автоматически планируется на дату начала проекта. Так как задачи, добавляемые в календарный план, связываются с другими задачами, время начала задач изменяется, а завершение последней задачи определяет дату окончания проекта.

Чтобы найти или изменить дату начала проекта, откройте вкладку Проект и выберите пункт Сведения о проекте .

Конечно, есть исключения. Например, задачи не перемещаются вслед за другими задачами. Далее в этой статье мы подробнее рассмотрим планирование задач вручную и автоматически.

При создании нового проекта сначала введите дату начала проекта. При дальнейшем планировании этому времени будет соответствовать начало всех задач проекта, если не указано иное.

Для задач, запланированных вручную, и автоматически запланированных задач без применения зависимостей задач и ограничений продолжительность проекта будет совпадать с длительностью самой продолжительной задачи. Другими словами, дата окончания проекта совпадает с датой окончания самой продолжительной задачи.

Практически все проекты следует планировать на основе времени начала. Такое планирование позволит обеспечить максимальную гибкость, даже если известна дата завершения проекта.

При добавлении автоматически планируемой задачи Project автоматически назначает ограничение "Как можно позже" (КМП) для даты окончания задачи. Другие ограничения следует применять только в случае необходимости (для этого щелкните правой кнопкой мыши задачу и выберите пункт Сведения о задаче ).

При перетаскивании отрезка диаграммы Ганта для изменения даты окончания задачи Project автоматически назначает ограничение "Окончание не позднее" (ОНП) для автоматически запланированной задачи.

При изменении способа планирования задачи с планирования на основе даты начала на планирование на основе даты окончания все выравнивающие задержки и выравнивающие прерывания автоматически удаляются из запланированных задач и назначений. Это не влияет на задачи, запланированные вручную.

При использовании автоматического выравнивания для устранения превышения доступности ресурсов в проекте Project добавляет выравнивающую задержку после задачи, а не перед ней (чтобы проверить параметры выравнивания, откройте вкладку Ресурс , а затем нажмите кнопку Выровнять ресурс ).

Роль связей задач в календарном плане

Связи задач (зависимости) - это отношения между задачами на основе времени их выполнения. Связывание задач создает зависимости задач. Длинная цепочка задач определяет продолжительность всего проекта и дату его окончания.

Совет по управлению проектами. При связывании задач в проекте устанавливается критический путь ссылок. Этот критический путь определяет конец проекта. Дополнительные сведения о критическом пути .

Тип связи	Пример	Описание
Окончание-начало (ОН)		Зависимая задача (Б) не может начаться, пока не завершится задача (A), от которой она зависит. Например, если у вас есть две задачи, "возобновить основу" и "пределано", задача "бетонирование бетона" не может начаться, пока не завершится задача "изучение основы". При связывании задач в Project тип ссылки по умолчанию - "окончание-начало". Этот тип ссылки используется по умолчанию. Если вы не укажете тип ссылки, предполагается, что это связь "окончание-начало".
Начало-начало (НН)		Зависимая задача (Б) не может начаться, пока не начнется задача (A), от которой она зависит. Зависимая задача может начаться в любой момент после того, как начнется задача, от которой она зависит. Тип связи НН не требует, чтобы обе задачи начинались одновременно. Например, когда есть две задачи, "Залить бетон" и "Выровнять бетон", задача "Выровнять бетон" не может начаться, пока не начнется задача "Залить бетон".
Окончание-окончание (ОО)		Зависимая задача (Б) не может завершиться, пока не завершится задача (А), от которой она зависит. Зависимая задача может завершиться в любой момент после того, как завершится задача, от которой она зависит. Тип связи ОО не требует, чтобы обе задачи завершались одновременно. Например, когда есть две задачи, "Проложить электропроводку" и "Проверить электроустановку", обе задачи должны быть завершены для проведения какой-либо проверки.
Начало-окончание (НО)		Зависимая задача (Б) не может завершиться, пока не начнется задача (А), от которой она зависит. Зависимая задача может завершиться в любой момент после того, как начнется задача, от которой она зависит. Тип связи НО не требует, чтобы зависимая задача завершалась одновременно с началом задачи, от которой она зависит. Этот тип связи редко используется в управлении проектами. Примером могут служить кровельные работы, когда есть две задачи: покрытие крыши дома и контроль выполнения задачи. В таком случае кровельные работы могут начаться, но до их завершения должно начаться проведение контроля за выполнением.

Примечание о том , как вручную запланированные задачи При связывании задача, назначенная вручную с другой задачей Project учитывает тип ссылки и поместит задачи, запланированные вручную, в соответствии с другой задачей. Например, задача-последователь с ссылкой "окончание-начало" отображается как начало для завершения задачи-предшественника. Однако задача-последователь будет перемещаться только при создании ссылки. Если в дальнейшем предшественник изменит дату окончания, Дата начала последователя останется неизменной.

Но можно изменить настройки приложения Project таким образом, чтобы задача, запланированная вручную, не перемещалась при наличии связи с другой задачей.

На вкладке Файл выберите пункт Параметры , а затем нажмите кнопку Расписание.

Снимите флажок Обновлять задачи, запланированные вручную, при редактировании связей .

Роль ограничений задач в календарном плане

Ограничения позволяют контролировать дату начала и окончания автоматически запланированной задачи. Существует три типа ограничений.

Гибкие ограничения не связаны с конкретными датами. Установка таких ограничений позволяет начинать задачи как можно раньше или как можно позже и заканчивать их до момента окончания всего проекта с учетом других ограничений и зависимостей задач в календарном плане.

Полужесткие ограничения требуют наличия ассоциированной даты, которая осуществляет контроль за наиболее ранней или наиболее поздней датами начала или окончания задачи. Эти ограничения допускают завершение задачи в любое время, пока она удовлетворяет крайним срокам начала и окончания.

Жесткие ограничения требуют наличия ассоциированной даты, которая осуществляет контроль за датами начала и окончания задачи. Эти ограничения полезны, если в вашем календарном плане необходимо учесть внешние факторы, например, наличие оборудования или ресурсов, крайние сроки, вехи договоров, а также даты начала и окончания.

Совет по управлению проектами . Почти во всех случаях используется ограничение типа "Как можно раньше" (КМР). Оно обеспечивает наибольшую гибкость механизма планирования в определении оптимальной даты окончания проекта.

Вот два способа быстрого просмотра ограничений задач.

Чтобы просмотреть или изменить ограничение задачи, щелкните правой кнопкой мыши задачу, выберите пункт Сведение о задаче , а затем откройте вкладку Дополнительно . Сведения об ограничении содержатся в полях Тип ограничения и Дата ограничения .

Если задано ограничение, отличное от КМР или КМП, в любом представлении листа, например в представлении "Диаграмма Ганта", в столбце индикаторов отобразится соответствующий графический индикатор типа ограничения.

Ограничения с умеренной гибкостью планирования ограничивают начало или окончание проекта до или после заданной даты. Например, задача с ограничением "Начало не ранее" (ННР) 15 июня и с зависимостью типа "окончание-начало" может начаться 15 июня, только если предшествующая ей задача будет завершена 15 июня (или позже, если предшествующая задача будет завершена после 15 июня), но она не может быть запланирована ранее 15 июня. Например, такие ограничения могут быть полезны при наличии разрешения на строительство только в определенные дни. В таком случае можно использовать ограничения ННР или ОНП.

В указанной ниже таблице приводятся ограничения, используемые в приложении Project.

Тип ограничения	Имя ограничения	Описание
Гибкое	Как можно позже (КМП)	Выполнение задачи планируется на как можно более позднее время с окончанием задачи до окончания проекта и без задержки последующих задач. Это ограничение накладывается на задачи по умолчанию, когда планирование осуществляется исходя из даты окончания проекта. С этим ограничением не задавайте даты начала и окончания задачи.
Гибкое	Как можно раньше (КМР)	Начало задачи планируется на как можно более раннюю дату. Это ограничение накладывается на задачи по умолчанию, когда планирование осуществляется исходя из даты начала проекта. С этим ограничением не задавайте даты начала и окончания задачи.
Полужесткое	Начало не ранее (ННР)	Начало задачи планируется на определенную дату или более позднее время. Используйте это ограничение, когда необходимо, чтобы задача не начиналась ранее определенной даты.
Полужесткое	Окончание не ранее (ОНР)	Окончание задачи планируется на определенную дату или более позднее время. Используйте это ограничение, когда необходимо, чтобы задача не завершалась ранее определенной даты.
Полужесткое	Начало не позднее (ННП)	Начало задачи планируется на определенную дату или более раннее время. Используйте это ограничение, когда необходимо, чтобы задача не начиналась после определенной даты.
Полужесткое	Окончание не позднее (ОНП)	Окончание задачи планируется на определенную дату или более раннее время. Используйте это ограничение, когда необходимо, чтобы задача не заканчивалась после определенной даты.
Жесткое	Фиксированное окончание (ФО)	Окончание задачи планируется на определенную дату. Намечает раннюю, плановую и позднюю даты окончания по введенной дате и привязывает задачу к календарному плану.
Жесткое	Фиксированное начало (ФН)	Начало задачи планируется на определенную дату. Намечает раннюю, плановую и позднюю даты начала по введенной дате и привязывает задачу к календарному плану.

По умолчанию ко всем задачам проекта, запланированным на основе даты начала, применяется ограничение "Как можно раньше" КМР. Аналогично ко всем задачам проекта, запланированным на основе даты окончания, по умолчанию применяется ограничение "Как можно позже".

Жесткие ограничения обычно замещают все зависимости задач и ограничивают задачу определенной датой. Например, начало задачи с ограничением "Фиксированное начало" (ФН) 30 сентября и с зависимостью "окончание-начало" от другой задачи будет всегда запланировано на 30 сентября независимо от даты окончания предшествующей задачи. Такое поведение можно изменить. Для этого в меню Файл выберите пункт Параметры , нажмите кнопку Расписание , а затем установите флажок Даты ограничений для задач всегда соблюдаются .

Роль типов задач в календарном плане

Для автоматически запланированных задач предусмотрены три типа задач: с фиксированным объемом ресурсов, с фиксированными трудозатратами и с фиксированной длительностью. Исходя из типа задачи приложение Project определяет поведение параметров длительности, трудозатрат и единиц ресурсов при создании календарного плана для вашего проекта.

В указанной ниже таблице описывается, как изменение одного из этих трех параметров для любого типа задачи влияет на календарный план.

Чтобы изменить тип задачи, в представлении "Диаграмма Ганта" дважды щелкните название нужной задачи, а затем откройте вкладку Дополнительно .

Примеры

Рассмотрим задачу с фиксированным объемом ресурсов, которая имеет одну единицу ресурсов с полной занятостью, доступную в течение 8 часов в день. Задаче установлена 10-дневная длительность и трудозатраты в количестве 80 часов.

Если в выполнении данной задачи сможет дополнительно участвовать еще один ресурс с полной занятостью, приложение Project пересчитает длительность этой задачи. В результате задаче будет назначено два ресурса, ее длительность составит 5 дней, а трудозатраты - 80 часов.

Далее рассмотрим ту же самую задачу, но с фиксированными трудозатратами. Это означает, что задача может содержать только указанное количество трудозатрат: не больше и не меньше. В данном примере задача имеет одну единицу ресурса с полной занятостью, доступную каждый день в течение 8 часов, длительность задачи составляет 10 дней, а трудозатраты - 80 часов.

Если в выполнении данной задачи сможет дополнительно участвовать еще один ресурс с полной занятостью, приложение Project пересчитает длительность этой задачи. В результате задаче будет назначено две единицы ресурса, ее длительность составит 5 дней, а трудозатраты - 80 часов.

Если на завершение отводится 8, а не 10 дней, то приложение Project пересчитает количество единиц ресурсов задачи. Для выполнения задачи за 8 дней при 80 часах трудозатрат ей необходимо назначить 1,25 единиц ресурсов. Та единица ресурса, которая назначена задаче в данный момент, размещена на 125%. Для обеспечения дополнительных 25% размещения необходимо назначить еще один ресурс.

Если для выполнения этой задачи потребуется еще 20 часов дополнительных трудозатрат, приложение Project пересчитает длительность задачи. Теперь задача составит 100 часов трудозатрат, длительность 12,5 дней и одну единицу ресурса.

Наконец, рассмотрим ту же самую задачу с фиксированной длительностью. Это означает, что задача должна быть завершена в течение указанного периода времени. В данном примере задача имеет один ресурс с полной занятостью, доступный в течение 8 часов ежедневно, 10-дневную длительность и рассчитана на 80 часов трудозатрат.

Если в выполнении данной задачи сможет дополнительно участвовать еще один ресурс с полной занятостью, приложение Project пересчитает трудозатраты, назначенные каждому ресурсу. Когда задаче назначался только один ресурс, для выполнения задачи на него приходилось 80 часов трудозатрат. Если назначить задаче еще один ресурс, то для завершения задачи в 10-дневный срок при общих 80 часах трудозатрат каждому ресурсу будет отведено по 40 часов трудозатрат. При добавлении дополнительной единицы ресурса также будет пересмотрено размещение обеих единиц, которое теперь составит по 50% трудозатрат для каждой, что позволяет использовать оставшиеся 50% трудозатрат для других задач.

Если на завершение задачи отводится 8, а не 10 дней, приложение Project пересчитает трудозатраты. Теперь задача будет иметь длительность 8 дней, 64-часовые трудозатраты и одну единицу ресурса.

Если для выполнения этой задачи потребуется 20 часов дополнительных трудозатрат, приложение Project пересчитает единицы ресурса задачи так, чтобы дополнительные трудозатраты все-таки могли быть реализованы в пределах 10-дневной длительности. Теперь задача будет иметь 100 часов трудозатрат, длительность 10 дней и 1,25 единиц ресурса. Та единица ресурса, которая назначена задаче в данный момент, размещена на 125%. Для обеспечения дополнительных 25% размещения необходимо назначить еще один ресурс.

Примечание: Поскольку назначения затратные ресурсы не влияют на трудозатраты или единицы, они не пересчитываются при изменении даты начала или окончания задачи. При назначении затратных ресурсов также никогда не пересчитываются даты, потому что нельзя изменить трудозатраты или единицы ресурса.

В следующей таблице приведены важные моменты о типах задач, которые следует помнить.

Советы и подсказки	Описание
Будьте внимательны при планировании задач с фиксированным объемом работ	Если в списке тип задачи выбрано значение фиксированные трудозатраты , вы не сможете изменить параметр фиксированный объем работ для задачи. Для задач с фиксированными трудозатратами не используются гибкие значения и, следовательно, они всегда с фиксированным объемом работ. Дополнительные сведения о задачах, управляемых с фиксированным объемом работ, описаны ниже в этой статье.
Добавьте столбец для изменения типа задач	Можно просматривать и изменять тип всех задач непосредственно в представлении путем вставки поля Тип . Щелкните столбец справа от места, куда нужно вставить новый столбец, откройте меню Вставка , а затем нажмите кнопку Столбец . В списке Имя поля выберите пункт Тип .
Суммарные задачи всегда фиксированной длительности	Суммарные задачи всегда имеют фиксированную длительность, так как их даты начала и окончания определяются подзадачами.
Используйте отступы (а не типы задач) для создания структуры	Для изменения иерархической структуры задачи или подзадачи, как части структуры проекта, необходимо переместить задачу на уровень выше или на уровень ниже вместо изменения типа задачи.
Не путайте ограничения задач, например КМР, с типами задач	Если необходимо ввести ограничения на способы вычисления приложением Project дат начала и окончания выполнения задач, необходимо установить ограничение задачи, а не тип задачи.

Роль планирования с фиксированным объемом работ в календарном плане

Планирование всех задач после назначения им ресурсов осуществляется в соответствии с такой формулой (подразумевается тип задач по умолчанию с фиксированным объемом ресурсов):

Продолжительность = трудозатраты/единицы

Установив тип задачи, можно выбирать, какую часть уравнения вычислять в приложении Project. Когда задаче назначаются или из нее изымаются люди, приложение Project исходя из количества назначенных ресурсов удлиняет или сокращает ее длительность, но не изменяет объем трудозатрат в рамках всей задачи. Это называется планирование с фиксированным объемом работ. Как правило эта функция отключена. Чтобы включить ее, откройте вкладку Файл , выберите пункт Параметры , нажмите кнопку Календарный план , а затем установите флажок Новые задачи имеют фиксированный объем работ .

Несмотря на то, что планирование с фиксированным объемом работ возможно для большинства сценариев, тем не менее, для точного отражения происходящего в конкретной задаче при назначение или изымании ресурсов может потребоваться изменение этого правила. Например, может потребоваться просмотреть увеличение суммарных трудозатрат при вовлечении дополнительного количества людей для выполнения конкретной задачи.

Примечание: Из задач с фиксированными трудозатратами нельзя исключить планирование с фиксированным объемом работ. Задачи с фиксированными трудозатратами всегда фиксированного объема, потому что не имеют гибких значений трудозатраты.

Осуществляя планирование с фиксированным объемом работ, необходимо учитывать указанные ниже сведения.

Советы и подсказки	Описание
Планирование с фиксированным объемом работ осуществляется только после первого назначения ресурса	Расчетное планирование с фиксированным объемом работ может выполняться только после того, как задаче будут назначены первые ресурсы. После назначения первых ресурсов значение трудозатрат не изменится, вне зависимости от того, добавляются новые ресурсы к этой задаче или изымаются из нее.
	Фикс. объем ресурсов
Будьте внимательны при планировании задач с фиксированной длительностью	Если назначенная задача относится к типу Фикс. длительность , назначение дополнительных ресурсов уменьшает ценность отдельной единицы ресурса.
Будьте внимательны при планировании задач с фиксированным объемом ресурсов	Если назначенная задача относится к типу Фикс. трудозатраты , назначение дополнительных ресурсов сокращает длительность задачи.
Не для всех задач можно установить тип "Фикс. объем работ"	Для суммарных задач и вставленных проектов флажок Фикс. объем работ установить нельзя.

Роль ручного и автоматического планирования в календарном плане

Понимание различий между задача, назначенная вручную, и автоматически назначенная задача, является залогом постижения процесса планирования проектов в Project.

Обычно задачи, запланированные вручную, позволяют вам управлять календарем. При добавлении задачи в календарный план она остается на рабочем помещении. Однако это не всегда лучший способ создания расписания, особенно в том случае, если проект становится более сложным, где вы можете использовать автоматически запланированные задачи, чтобы воспользоваться преимуществами мощного механизма планирования в Project.

Рассмотрим приведенный ниже рисунок. На нем изображены два различных типа задач: первые две задачи запланированы вручную, а последние две - автоматически.

Обратите внимание, что длительность задач, запланированных вручную, может быть выражена как текстовым, так и числовым значением. Если длительность выражена текстовым значением, дата начала не задается автоматически приложением Project, а отрезок диаграммы Ганта отображается только частично, что говорит о неточности календарного плана задачи на этом этапе.

Длительность задач, запланированных автоматически, является числовым значением с обозначением единицы времени (например, "12 ч" означает длительность в 12 часов). В Project автоматически отображаются допустимые длительности, даты начала и окончания задач, запланированных автоматически, а также соответствующие отрезки диаграммы.

При вводе данных для задач, запланированных вручную, нужно учитывать некоторые особенности. Для создания диаграммы на основе таких задач необходимы значения времени для трех параметров: длительность, дата начала и дата окончания. Если для задачи, запланированной вручную, задать значения только двух параметров, приложение Project автоматически вычислит значение третьего параметра, но задача останется запланированной вручную. Поэтому будьте внимательны с такого рода "неожиданностями" в Project.

Примечание: По умолчанию используются задачи, запланированные вручную. Руководители проектов, привыкшие к автоматическому планированию в ранних версиях Project, могут отключить функцию планирования вручную для определенных задач или для всего проекта. В некоторых проектах, особенно в сложных, эту работу можно поручить мощному механизму планирования Project. Чтобы планирование выполнялось автоматически для всех задач, нажмите кнопку Новые задачи: Автоматическое планирование , расположенную в нижней части окна Project.

Задачи, запланированные вручную

Задачу, запланированную вручную, можно поместить в любое место календарного плана, и Project не изменит ее расположение. Эта новая функция обеспечивает больше гибкости и контроля над планированием и управлением календарным планом.

Зачем это нужно? Кроме того, иногда расписания проектов довольно неформальны. Они начинаются в виде простых списков дат из сообщений электронной почты, собраний с заинтересованными лицами или коридоруной беседы. Руководителям проектов часто не предоставлены полные сведения о рабочих элементах. Например, они могут быть внимательны только в том случае, если задача должна быть запущена, но не будет ее продолжительности до тех пор, пока они не получат оценку от участников своей группы. Кроме того, они могут определить продолжительность выполнения задачи, но они не знают, что они могут быть запущены до тех пор, пока они не будут утверждены в диспетчере ресурсов.

При ручном планировании задач нужно учитывать следующие моменты.

Наглядность . Для задач, запланированных вручную, предусмотрены особые индикаторы и панели задач, которые позволяют отличить их от "стандартных" задач, запланированных автоматически.

Универсальность . Если задача установлена в режиме ручного планирования, столбцы "Начало", "Окончание" и "Длительность" могут быть пустыми или содержать текст с распознаваемыми датами.

Переход между режимами планирования . Режим задачи можно изменять с автоматического на ручной, и наоборот. Но при этом следует соблюдать осторожность. При изменении режима планирования задачи с ручного на автоматический приложению Project придется провести перерасчеты. Если параметру длительности задачи соответствовало значение "две недели", при изменении режима планирования задачи на автоматический в Project, как правило, устанавливается предположительная длительность "1 день?". В конце концов, не стоит рассчитывать, что Project распознает срок "две недели" как 14 дней.

Управление запаздываниями . Если из-за запаздывания происходит задержка выполнения задачи, запланированной вручную, даты выполнения ее задач-последователей не отодвигаются автоматически. Руководители проектов вправе сохранить исходные даты, если их ресурсы могут продолжить работу в соответствии с намеченным планом, или же отсрочить выполнение задач-последователей в случае сложных зависимостей.

Влияние на планирование с фиксированным объемом работ . Для задач, запланированных вручную, нельзя использовать планирование с фиксированным объемом работ. Длительность задачи, запланированной вручную, не изменяется в случае изъятия или назначения дополнительных ресурсов. Дополнительные сведения об этом см. далее в этой статье.

В указанной ниже таблице приводятся способы определения и использования атрибутов Project для ручного и автоматического планирования задач.

Элемент	Планирование вручную	Автоматическое планирование
Длительность	Может быть числом, датой или текстом, например "14 дн" или "две недели". Не используется для планирования проектов в Project, если значение не является распознаваемым форматом длительности.
Трудозатраты	Только числа, обозначающие период и единицы времени, например "14 дн" или "2 месяца".	Только числа, обозначающие период и единицы времени, например "14 дн" или "2 месяца".
Ресурсы	Могут назначаться задачам. Календари ресурсов не используются для планирования задач в Project.	Могут назначаться задачам. Используются в Project для определения оптимального плана. В отличие от задач, запланированных вручную, длительность задач изменяется, если для задач установлен параметр планирования с фиксированным объемом работ.
Дата начала	Может быть числом, датой или текстом, например "14 дн" или "две недели". Не используется в Project для планирования проектов, если значение не является распознаваемым форматом длительности.
Дата окончания	Может быть датой или текстом, например "30 июня" или "Скоро". Не используется в Project для планирования проектов.	Только данные в формате даты. Но в Project также можно использовать значения "сегодня" и "завтра", сохраняемые для автоматически запланированных задач.
Ограничения	Игнорируются в Project.
Зависимости (связи)	Могут использоваться, но не влияют на планирование задач. Однако план выполнения задач пересматривается при первом применении связи задач.	Могут использоваться. Влияют на планирование задач.
Календари проектов и ресурсов	Игнорируются в Project	Используются в Project для определения оптимального календарного плана.

Задачи, запланированные автоматически

Использование автоматически запланированных задач - стандартный способ планирования задач в Project. Автоматическое планирование обеспечивает четко структурированный систематический подход к управлению планированием проектов. На основе введенных пользователем значений, например длительности задачи, запланированных трудозатрат, количества ресурсов, а также сведений об ограничениях, приложение Project вычисляет наиболее ранние и поздние даты выполнения задач для создания оптимального календарного плана.

Проект в целом.

длительность;

зависимости задач;

ограничения.

трудозатраты;

• рабочее и нерабочее время, указанное в календарях.

Другие элементы, такие как время опережения и интервал задержки для связей, типы задач, доступность ресурсов и управляющий ресурс, могут влиять на планирование, поэтому понимание их сути поможет вам поддерживать и корректировать свой план по мере надобности.

Примечание: В Project длительность задач, запланированных автоматически, вычисляется исходя из определений единиц длительности (в меню Файл выберите пункт Параметры , а затем нажмите кнопку Расписание ). Аналогично обычному календарю, год начинается с января, а неделя - с воскресенья или понедельника. При вычислении единиц длительности в Project по умолчанию один день соответствует 8 часам, одна неделя - 40 часам, а один месяц - 20 рабочим дням. При вводе даты начала и окончания задач без указания времени начала и окончания в Project по умолчанию используются значения "08:00" для времени начала и "17:00" - для времени окончания.

Изменение режимов планирования задач

Режим планирования задач можно изменять с автоматического на ручной и наоборот (для этого на вкладке Файл выберите пункт Параметры , а затем нажмите кнопку Расписание ). При изменении режима задачи нужно учитывать следующие моменты.

Для задачи, режим планирования которой изменен на автоматический, значения длительности, даты начала и окончания устанавливаются по умолчанию. Например, приложение Project изменяет длительность задачи, запланированной вручную, с "пару недель" на "1 день?". Кроме того, дата начала задачи "завтра", заданная вручную, изменяется на дату начала проекта.

Длительность, а также даты начала и окончания задачи, режим планирования которой был изменен на ручной, сохраняются. Но при этом значения длительности и дат могут быть представлены любым числом, текстом или датой.

Роль запаса времени (или резерва времени) в календарном плане

Запас времени (также известный как резерв времени) позволяет определять те задачи, сроки которых можно сдвигать, не изменяя при этом дату окончания проекта. Кроме того, можно просмотреть задачи, выполнение которых можно задержать в настоящее время без влияния на критический путь (общий резерв времени), или задачи, выполнение которых можно задерживать до тех пор, пока они не начнут влиять на связанные с ними задачи (свободный временной резерв).

Вот два способа просмотра запаса времени в проекте.

В представлении "Диаграмма Ганта" откройте вкладку Формат , а затем установите флажок Временной резерв . Запас времени отобразится в виде тонкой линии в конце или в начале отрезков диаграммы Ганта.

Перейдите в представление "Подробная диаграмма Ганта". На вкладке Вид выберите пункт Другие представления , нажмите кнопку Другие представления , затем - Подробная диаграмма Ганта и нажмите кнопку Применить .
Теперь в диаграмме Ганта нажмите кнопку таблицы , а затем выберите пункт Расписание .

Вот несколько полезных сведений о запасе времени, которые следует учитывать.

Советы и подсказки	Описание
С осторожностью применяйте жесткие ограничения	Если у задачи, ограниченной определенной датой, есть задача-предшественник, которая заканчивается позже даты начала задачи-последователя, указанной в ограничении, возникает отрицательный временной резерв. Отрицательный временной резерв еще больше ограничивает дату окончания проекта.
Крайние сроки изменяют общий резерв времени

Чтобы просмотреть или изменить крайний срок задачи, щелкните правой кнопкой мыши задачу, выберите пункт Сведения о задаче , а затем откройте вкладу Дополнительно . Измените требуемые параметры в диалоговом окне Крайний срок .

Крайние сроки могут повлиять на суммарный временной резерв задач. При установлении крайнего срока до окончания суммарного временного резерва задач, суммарный временной резерв пересчитывается исходя из крайнего срока, а не из даты позднего окончания задачи. Задача становится критической, если величина суммарного временного резерва достигает нуля.

Календари определяют для проекта стандартное рабочее время и нерабочее время, например выходные дни и праздники.

Примечание: Указанные даты задач, запланированных вручную, не меняются в зависимости от изменений проекта или календарей ресурсов.

Календари проектов применяются для определения доступности ресурсов, а также для указания способов планирования назначенных ресурсов и способа планирования задач. Для планирования задач используются календари проектов и задач, а также календари ресурсов (при наличии назначенных ресурсов).

Вот как календари переопределяют параметры друг друга:

Календарь проекта планирует задачу при ее создании.

При добавлении к задаче ресурса календарь ресурсов управляет планированием задачи.

При добавлении к задаче календаря задачи и выборе параметра Не учитывать календари ресурсов при планировании в поле "Сведения о задаче" календарь задачи управляет планированием и не учитывает ресурсы, назначенные для выполнения задачи.

Чтобы использовать календарь, на вкладке Проект нажмите кнопку Изменить рабочее время .

Тип календарей	Описание
Базовые календари	Служат основой для остальных типов календарей. Кроме того, базовый календарь можно выбрать в качестве календаря проекта, а также применить его к задачам в качестве календаря задач или часов по умолчанию в календаре ресурсов. С помощью одного из базовых календарей можно настроить собственный базовый календарь. В приложении Project предусмотрены три вида базовых календарей. Стандартный календарь. Это календарь для проекта по умолчанию. Он является основой календарей ресурсов и отображает традиционное рабочее расписание: с понедельника по пятницу с 8:00 до 17:00, с часовым перерывом. Календарь в 24 часа Круглосуточный календарь отображает расписание, в котором отсутствует нерабочее время. Круглосуточный календарь может использоваться в случае планирования ресурсов и задач на разные смены в течение суток либо в случае непрерывной работы оборудования. Календарь "Ночная смена". Этот календарь отображает график ночных смен в период с ночи понедельника по утро субботы, с 23:00 до 8:00, с часовым перерывом.
Календари проектов	В этих календарях указывается стандартное рабочее и нерабочее время по всему проекту. В случае отсутствия календарей ресурсов и задач выполнение задач по умолчанию планируется на основе рабочего времени в календаре проекта.
Календари ресурсов	Обычно формируются на основе календаря проекта при создании ресурса. При изменении рабочего или нерабочего времени для определенного ресурса или набора ресурсов убедитесь, что ресурсы запланированы только на время их доступности для работы. При изменении рабочего или нерабочего времени в календаре ресурсов, назначенном для задачи, выполнение задачи планируется на рабочее время, указанное в календаре ресурсов. Кроме того, это может повлиять на дату окончания задачи. Нерабочее время для ресурсов может наследоваться из базового календаря или переопределяться параметрами нерабочего времени календаря ресурсов.
Календари задач	Могут использоваться для определения рабочего времени по задачам, которые находятся за пределами рабочего времени календаря. Календарь задач создается так же, как и другие календари. Если задаче назначен календарь задач, а для ресурса, назначенного задаче, установлено другое рабочее время в его календаре ресурсов, выполнение задачи планируется на время совмещения рабочего времени в обоих календарях. Однако можно настроить задачу таким образом, чтобы календари ресурсов игнорировались, и запланировать выполнение задачи на нерабочее время ресурса. Если для задачи не указан календарь задач, для ее планирования используется календарь проекта.

Примечание: Календари ресурсов не влияют на задачи, запланированные вручную. При назначении ресурса задаче, запланированной вручную, ее планирование не изменяется.

Разработка спецификаций Разработка спецификаций

После назначения ресурсов задачам проекта в Project можно выполнить планирование на основе сведений о задаче, а также рассчитать сведения календарного плана с помощью указанных ниже дополнительных сведений о ресурсах и назначениях.

Атрибут или параметр ресурса	Описание
Трудозатраты
Единицы назначения	Число единиц назначений для ресурса задачи, т. е.: с частичной занятостью, с полной занятостью или несколько единиц.
Тип задачи
Фиксированный объем работ	Указывает, имеет ли задача фиксированный объем работ. Если это так, при добавлении или изъятии ресурсов из назначения трудозатраты задачи не изменяются и перераспределяются среди ресурсов. При назначении дополнительных ресурсов для задачи с фиксированным объемом ресурсов длительность задачи сокращается. Дополнительные сведения о настройке задач с фиксированным объемом работ см. выше в этой статье.
Календари
Профиль загрузки	Профили загрузки дают возможность доработать план во время работы ресурсов над задачами, например на этапе расширения отдела. В представлении Использование задач щелкните правой кнопкой мыши имя ресурса, назначенного задаче, а затем выберите предварительно определенный рабочий шаблон в списке профиль рабочего процесса. Затем можно вручную настроить часы в повременной части любого представления.

Чтобы назначить ресурсы задачам, откройте вкладку Ресурсы , а затем щелкните Назначение ресурсов

Другие технические моменты планирования в Project

Эти инструкции относятся к Microsoft Project 2007.

В этой статье

Общие сведения о планировании проекта

Планирование проекта в Project осуществляется на основе указанных ниже сведений.

Проект в целом.

Сроки выполнения отдельных рабочих операций ("задач"), необходимых для завершения проекта.

Количество ресурсов, требуемое для выполнения этих задач (при необходимости).

При изменении каких-либо сведений о проекте после создания плана можно обновить задачи и ресурсы, а приложение Project внесет в календарный план соответствующие изменения.

Для каждой задачи можно указать все или некоторые из таких параметров:

длительность;

зависимости задач;

ограничения.

Исходя из этой информации в Project вычисляется дата начала и дата окончания каждой задачи.

В проект можно добавить ресурсы, а затем назначить их задачам, чтобы обозначить ответственный ресурс за выполнение каждого назначение. Это не только помогает планировать ресурсы проекта, но также позволяет вычислять необходимое количество машин и используемых материалов. После ввода ресурсов планирование задач в дальнейшем уточняются в соответствии с такими сведениями о ресурсах:

трудозатраты;

• рабочее время, указанное в календарях.

Другие элементы, такие как время опережения и интервал задержки, типы задач, доступность ресурсов и управляющий ресурс, могут влиять на планирование, поэтому понимание их сути поможет вам корректировать свой план по мере надобности.

Роль даты начала проекта в календарном плане

При вводе даты начала проекта Project по умолчанию планирует задачи так, чтобы они начинались выполняться с этой даты, а дата окончания проекта вычисляется на основе последней задачи. Если ввести дополнительные сведения о задачах, например их зависимости, ограничения или длительности, Project скорректирует календарный план, уточнив даты.

При создании нового проекта сначала введите дату начала проекта. При дальнейшем планировании на эту дату будет приходиться начало всех задач проекта, если не указано иное.

Если не применены зависимости задач или ограничения, длительность проекта будет совпадать с длительностью самой продолжительной задачи. Другими словами, дата окончания проекта совпадает с датой окончания самой продолжительной задачи.

Зависимости задач, например зависимость «окончание-начало» между первой и второй задачами (как показано ниже), могут изменить дату окончания проекта.

Практически все проекты следует планировать на основе даты начала. Такое планирование позволит обеспечить максимальную гибкость, даже если известна дата завершения проекта.

Но в некоторых случаях может потребоваться планирование на основе даты окончания, когда:

требуется определить дату начала проекта исходя из конкретной даты окончания проекта;

точная дата начала проекта неизвестна (например, работа поступает из другого источника, и могут возникнуть задержки);

планирование на основе даты окончания требуется согласно вашей методологии управления проектами.

При работе с проектами Project, запланированными на основе даты окончания, следует учитывать различия в обработке некоторых указанных ниже действий.

При добавлении задачи Project автоматически назначает ограничение "Как можно позже" (КМП) для даты окончания задачи. Другие ограничения следует применять только в случае необходимости.

При перетаскивании отрезка диаграммы Ганта для изменения даты окончания задачи Project автоматически назначает ограничение "Окончание не позднее" (ОНП).

При изменении планирования проекта на основе даты начала на планирование на основе даты окончания все выравнивающие задержки и выравнивающие прерывания автоматически удаляются из задач и назначений.

При использовании автоматического выравнивания для устранения превышения доступности ресурсов в проекте Project добавляет выравнивающую задержку после задачи, а не перед ней.

Параметры, используемые по умолчанию для расчета календарного плана

В Project длительность задач вычисляется исходя из определений единиц длительности, заданных на вкладке Календарь диалогового окна Параметры (которое открывается из меню Сервис ). Как и в обычном календаре, год начинается с января, а неделя - с воскресенья или понедельника. При вычислении единиц длительности в Project по умолчанию один день соответствует 8 часам, одна неделя - 40 часам, а один месяц - 20 рабочим дням. При вводе даты начала и окончания задач без указания времени начала и окончания в Project по умолчанию используются значения "08:00" для времени начала и "17:00" - для времени окончания.

Роль ограничений в календарном плане

Если вам нужно контролировать начало или окончание задачи, вы можете задать для нее ограничение. Гибкие ограничения позволяют определять время начала задач с учетом их зависимостей. Например, задача с ограничением "Как можно раньше" (КМР) и зависимостью "Окончание-начало" будет запланирована сразу после завершения задачи-предшественника. По умолчанию ко всем задачам проекта, запланированным на основе даты начала, применяется ограничение "Как можно скорее". Аналогичным образом ко всем задачам проекта, запланированным на основе даты окончания, применяется ограничение "Как можно позже".

При ограничениях с умеренной гибкостью планирования задача не может начинаться или завершаться до или после заданной даты. Например, задача с ограничением "Начало не ранее" (ННР) 15 июня и с зависимостью типа "окончание-начало" может начаться 15 июня, только если предшествующая ей задача будет завершена 15 июня (или позже, если предшествующая задача будет завершена после 15 июня), но она не может быть запланирована ранее 15 июня.

С помощью связи по умолчанию "окончание-начало" и ограничением КМР, применяемых к этим задачам, начало задачи-последователя (вторая) задается сразу после завершения запланированной задачи-предшественника (первой).

После применения ограничения ННР задача задача-последователь не может начинаться до даты ограничения, даже если (как показано ниже) задача-предшественник завершается до даты ограничения.

Жесткие ограничения обычно переопределяют все зависимости задач и ограничивают задачу определенной датой. Например, начало задачи с ограничением "Фиксированное начало" (ФН) 30 сентября и с зависимостью "окончание-начало" от другой задачи будет всегда запланировано на 30 сентября независимо от даты окончания предшествующей задачи.

Если у задачи, ограниченной определенной датой, есть задача-предшественник, которая заканчивается позже даты начала задачи-последователя, указанной в ограничении, может возникнуть отрицательный временной резерв.

Чтобы просмотреть или изменить ограничение задачи, выберите ее, нажмите кнопку сведения о задаче и откройте вкладку Дополнительно . Сведения об ограничениях указаны в полях Тип ограничения и Дата ограничения .

Роль крайних сроков в календарном плане

Крайние сроки обычно не влияют на планирование задач. Они используются для обозначения целевой даты, которую вы не хотите пропускать, без необходимости задавать ограничение задачи, которое может повлиять на планирование при изменении предшественник задач. Задача с крайним сроком планируется так же, как и любые другие задачи, но при завершении задачи после ее наступления в Project отображается индикатор задачи с уведомлением о том, что задача не пропустила его крайний срок.

Крайние сроки могут повлиять на суммарный временной резерв задач. При установлении крайнего срока до окончания суммарного временного резерва задач, суммарный временной резерв пересчитывается исходя из крайнего срока, а не из даты позднего окончания задачи. Задача становится критической, если величина суммарного временного резерва достигает нуля.

Крайние сроки можно установить как для суммарных, так и для отдельных задач. Если крайний срок суммарной задачи конфликтует с любой из подзадач, индикатор крайнего срока уведомляет о том, что пропущен крайний срок одной из подзадач.

Но установление крайнего срока для задачи с ограничением "Как можно позже" (КМП) оказывает влияние на способ планирования задач. Дата окончания задачи планируется на дату крайнего срока, даже если она может быть завершена после наступления крайнего срока в результате запаздывания предшествующей ей задачи.

Чтобы просмотреть или изменить крайний срок задачи, выберите задачу, нажмите сведения о задаче и откройте вкладку Дополнительно . Просмотрите поле Крайний срок .

Роль календарей в календарном плане

Календари определяют стандартные рабочее время и нерабочее время, например выходные дни и праздники, для проекта. Они применяются для определения доступности ресурсов, а также для указания способов планирования назначенных ресурсов и способа планирования задач. Для планирования задач используются календари проектов и задач, а также календари ресурсов (при наличии назначенных ресурсов).

В Project используются следующие календари:

Базовые календари. Служат основой для остальных типов календарей. Кроме того, базовый календарь можно выбрать в качестве календаря проекта, а также применить его к задачам в качестве календаря задач или часов по умолчанию в календаре ресурсов. В Project предлагается три базовых календаря: стандартный, 24-часовой и календарь ночных смен. На основе одного из базовых календарей можно настроить собственный базовый календарь.

Календари проектов. В них указывается стандартное рабочее и нерабочее время по всему проекту. В случае отсутствия календарей ресурсов и задач выполнение задач по умолчанию планируется на основе рабочего времени в календаре проекта.

Календари ресурсов. По умолчанию формируются на основе стандартного календаря. При изменении рабочего или нерабочего времени для определенного ресурса или набора ресурсов убедитесь, что ресурсы запланированы только на время их доступности для работы. При изменении рабочего или нерабочего времени в календаре ресурсов, назначенном для задачи, выполнение задачи планируется на рабочее время, указанное в календаре ресурсов.

Календари задач. Могут использоваться для определения рабочего времени по задачам, которые находятся за пределами рабочего времени календаря. Если задаче назначен календарь задач, а для ресурса, назначенного задаче, установлено другое рабочее время в его календаре ресурсов, выполнение задачи планируется на время совмещения рабочего времени в обоих календарях. Однако вы можете настроить задачу таким образом, чтобы календари ресурсов игнорировались, и запланировать выполнение задачи на нерабочее время ресурса.

Чтобы использовать календарь, в меню Сервис щелкните Изменить рабочее время .

Роль назначений ресурсов в календарном плане

Если задачам проекта не назначены ресурсы, в Project создается календарный план исходя из длительностей, зависимостей задач, ограничений, а также данных календарей проекта и задач. При наличии назначенных ресурсов задачи также планируются в соответствии с календарями ресурсов и единицы назначения, обеспечивая более точное планирование.

Назначение - это связь определенной задачи с определенным ресурсом, ответственным за выполнение задачи. Одной задаче может быть назначено более одного ресурса. Трудовые ресурсы, материальные ресурсы и затратные ресурсы могут быть назначены для задач. В отличие от рабочих ресурсов, назначение материальных ресурсов и затратных ресурсов задач не влияет на планирование задач.

Например, в проекте есть задача с названием " Разработка спецификаций ". У вас также есть инженерный ресурс "Ольга". Если назначить ресурсу задача " Разработка спецификаций ", планирование этой задачи зависит от календаря ресурсов ресурса и единиц назначения, в дополнение к сведениям о задаче, таким как длительность, зависимости задач, ограничения и календари.

После назначения ресурсов задачам проекта в Project можно выполнить планирование на основе сведений о задаче, а также рассчитать сведения календарного плана с помощью указанных ниже сведений о ресурсах и назначениях.

Количество трудозатраты или сверхурочных трудозатрат, назначенных ресурсу, а также распределение трудозатрат во времени. Распределение трудозатрат во времени может также зависеть от профиля загрузки.

Число единиц назначений для ресурса задачи, в том числе с частичной занятостью, с полной занятостью или несколько единиц.

тип задачи, от которого зависит изменение календарного плана при изменении существующих назначений. Существует три типа задач: с фиксированным объемом ресурсов, с фиксированной длительностью и с фиксированными трудозатратами.

Указывает, имеет ли задача фиксированный объем работ. Если это так, при добавлении или удалении ресурсов для назначения трудозатраты задачи не изменяются и перераспределяются между ресурсами. При назначении дополнительных ресурсов для задачи с фиксированным объемом ресурсов длительность задачи сокращается.

Календари ресурсов. В Project назначенные ресурсы планируются на основе рабочего и нерабочего времени, указанного в календарях ресурсов.

Чтобы назначить ресурсы задачам, нажмите кнопку Назначение ресурсов .

Сведения, позволяющие проанализировать ход выполнения проекта

При отслеживании задач проекта нужно обращать внимание на следующие пять аспектов, чтобы проанализировать ход выполнения: длительность, трудозатраты, дату начала, даты окончания и стоимость.

У каждого из этих типов полей есть варианты, которые помогают оценить прогресс, со сведениями о плановых, запланированных, фактических и оставшихся значениях.

Например, у задачи могут быть поля с данными о плановых трудозатратах, запланированных трудозатратах, фактических трудозатратах и оставшихся трудозатратах. Содержимое этих полей может соответствовать друг другу или различаться. Расхождения между определенными полями могут также нести полезную информацию. По этой причине такие поля называются полями отслеживания.

Тип поля	Описание
Плановые значения (базовый план)	Плановые значения также называются базовым планом. Примерами полей, содержащих такие сведения, являются "Базовые трудозатраты", "Базовое начало", "Базовые затраты" и т. д. После создания и уточнения плана проекта у вас будет хорошая отправная точка - базовый план. Если в этот момент сохранить сведения о задачах, на более поздних этапах проекта можно будет сравнивать ход выполнения с исходным планом. Сохранение базового плана - залог осмысленного отслеживания и анализа проекта. Чтобы сохранить базовый план, щелкните Сервис , выберите Отслеживание и нажмите Сохранить базовый план . При сохранении базового плана для каждой задачи в проекте сохраняются пять ключевых показателей (трудозатраты, затраты, длительность, дата начала и дата окончания). Впоследствии при отслеживании конкретной задачи вы сможете сразу увидеть, не превышены ли плановые трудозатраты или затраты, не отстает ли задача от графика и не опережает ли его. Сведения о базовом плане используются для вычисления отклонений в соответствии с запланированными данными. Оно также используется в большинстве расчетов освоенного объема. Вы можете сохранить до 11 разных базовых планов. Вы также можете сэкономить 11 промежуточных планов, предоставляя возможность сохранять 11 дат начала и окончания задач.
Запланированные значения	Запланированные значения - это актуальные данные задач. Такие сведения содержатся в полях "Длительность", "Трудозатраты", "Начало", "Окончание" и "Затраты". Поля "Длительность", "Трудозатраты" и "Затраты" содержат общие значения для задачи. При первом создании проекта сведения о расписании будут похожи, если не совпадают с базовым планом. Тем не менее после завершения задач вы вносите изменения и вводите фактические данные. Вы обнаружите, что одной задаче требуется еще три дня, чем первая ожидается. Другая задача могла бы начаться раньше. Другая задача, вызванная непредусмотренной стоимостью. Вы обнаружите, что вам нужно изменить ограничение для одной задачи и добавить зависимость задач для другого. Благодаря этим изменениям запланированные данные пересчитываются, чтобы получить самую актуальную картину проекта. При вводе фактических данных о текущих задачах запланированные показатели пересчитываются соответствующим образом. Например, запланированные трудозатраты вычисляется как фактические трудозатраты + оставшиеся трудозатраты. Для завершенных задач запланированные значения совпадают с фактическими.
Фактические значения	Фактические значения отражают итоги выполнения задачи. Работа над задачей начинается с плановых значений длительности, трудозатрат, затрат и дат начала и окончания. По мере ввода фактических значений вы получаете реалистичные данные о выполнении задачи. Фактические данные указывают на то, во что действительно обошлась задача, какое время она заняла, сколько дней над ней работали и когда она началась и закончилась. Они вводятся в таких полях, как "Фактические трудозатраты", "Фактическая длительность", "Фактическое начало", "Фактическое окончание" и "Фактические затраты". Если ввести фактические данные в одно или два поля, другие фактические значения могут быть рассчитаны автоматически. Например, при вводе даты фактического окончания могут быть рассчитаны значения в полях "Фактическая длительность", "Фактическое начало" и т. д. То же самое происходит в том случае, если вы вводите другие данные отслеживания, такие как процент завершения.
Оставшиеся значения	Для задач, которые еще не были начаты или закончены, указываются значения оставшихся трудозатрат, затрат и длительности. Эти поля позволяют оценить количество времени и затрат, необходимое для завершения задачи. Такие значения являются прогнозами. Для задач, которые еще не были начаты, значение поля "Оставшиеся трудозатраты" совпадает со значением "Запланированные трудозатраты". Для выполняющихся задач оставшиеся трудозатраты вычисляются как запланированные трудозатраты – фактические трудозатраты. Поля "Оставшиеся затраты" и "Оставшаяся длительность" вычисляются таким же образом. Однако значение поля "Оставшиеся трудозатраты" можно изменить (так же как и значения полей "Фактические трудозатраты" и "Запланированные трудозатраты").
Отклонения	Если вы сохранили базовый план, в полях отклонения будут вычисляться значения. Примерами таких полей являются "Отклонение по трудозатратам", "Отклонение по стоимости", "Отклонение начала" и "Отклонение окончания". Текущие запланированные значения сопоставляется с исходными плановыми. В полях отклонений показана разница между запланированными и базовыми данными. Например, в поле "Отклонение по трудозатратам" показана разность значений в полях "Базовые трудозатраты" и "Запланированные трудозатраты".
Просмотр полей отслеживания	Вы можете добавить любое поле в любое представление листа. Например, может потребоваться вставить столбец "Базовая длительность" рядом с полем "Запланированная длительность" на диаграмме Ганта. В меню Вставка щелкните Столбец и выберите поле, которое вы хотите отобразить. Вы также можете применить таблицу, уже созданную с помощью нескольких полей отслеживания. Примеры: таблицы отслеживания, трудозатраты, затраты и отклонение. Вы также можете создать собственную таблицу, которая будет содержать нужные поля отслеживания.

Оперативное планирование это

Всем привет, дорогие читатели. Отправили меня с рабочим визитом в одну компанию, которая хотела бы стать нашим клиентом.

Прибыв на место, я была в шоке. В компании творился полный хаос в вопросе организационных моментов. Люди не знали, кто чем должен конкретно заниматься. Пришлось рассказывать им про оперативное планирование – что это и как оно поможет исправить весь бардак.

Оперативное планирование

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

1. разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);
2. объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;
3. составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;
4. оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;
5. оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.

Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами — менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ.

С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.

На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой.

Системы ОП

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями.

Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации.

Соглашаясь в целом с данным определением, считаем нужным уточнить понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий.

Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации и др.

Внимание!

Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами.

Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных предприятиях и фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства.

По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период — час, смену, день, неделю и т.д.

В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне.

Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям.

Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг.

В этом случае объектом планирования, или основной планово- учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя- заказчика.

Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплектная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве.

В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированный по определенным признакам.

Календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг.

Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово- расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия.

При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства.

Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.

Система планирования по такту . Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ.

Источник: http://сайт/www.ecanomika.ru/operate.php

Автоматизация процессов оперативного планирования

Оперативные планы являются последовательным выполнением тактических планов. Это обычная, ежедневная деятельность, которая позволяет выполнить тактические, а со временем, и стратегические задачи организации.

Основная задача оперативных планов – это организация ежедневной деятельности сотрудников, направление её в приоритетное русло целей и задач.

Особенно важно оперативное планирование на начальном этапе бизнеса: во время быстрого развития или работе над новым направлением деятельности.

Когда бизнес-процессы не достаточно отлажены и персонал неорганизован, то, скорее всего, он выставит свои приоритеты.

Оперативное планирование повышает контроль над работой персонала, результатами и повышает эффективность работы в целом.

Вы сможете видеть, насколько быстро и результативно справляется тот или иной сотрудник, выдерживает ли качество, стандарты работы (при производстве, обслуживании клиентов).

Внимание!

Также важно видеть, насколько отдаётся сотрудник работе, какие у него достижения. Поэтому оперативные планы влияют и на мотивацию.

Часть оперативной работы и задач является периодической. Например, написание отчётности, плановое обслуживание, поздравления клиентов на праздники и т. п.

Наличие инструментов автоматизации бизнеса позволяет такие задачи ставить только один раз, а затем периодически система будет напоминать сотруднику о необходимости выполнить эту задачу.

В целом автоматизация бизнеса позволяет намного эффективнее ставить оперативные планы и контролировать их выполнение. Оперативный план – это список задач, которые необходимо выполнить сотруднику, чтобы получить нужный результат.

Например, чтобы довести планы до сотрудников надо их собрать, позвонить им или выслать каждому по электронной почте. При этом для каждого сотрудника в каждой задаче определить приоритет, сроки и иногда бюджет.

К тому же вы можете отсутствовать на месте (нередко командировку руководителя сотрудники превращают в выходной на рабочем месте) и работа с удалёнными сотрудниками делает оперативные планёрки невозможными или неэффективными.

По ходу работы возможны корректировки оперативных планов, которые следует вносить своевременно.

Оперативно эту проблему позволяет решать система автоматизация бизнеса, которая значительно ускоряет работу и делает оперативное планирование реально оперативным.

В рамках проектного управления, если деятельность организации связана с реализацией проектов, автоматизация даёт ещё больший эффект.

Экономию времени руководитель может направить на корректировку планов, анализ промежуточных результатов и дополнительные действия для корректировки.

Оперативные планы начинаются с тактических целей и программы действий. Под каждый пункт программы на определённый срок вам нужно составить список необходимых задач на день для каждого сотрудника или подразделения.

Если организация имеет отделы, то оперативное планирование имеет смысл переложить на менеджеров среднего звена, но с обязательным контролем планов, какие они ставят подчинённым.

Не забывайте о показателях – у каждой задачи должны быть критерии качества выполнения или система показателей.

Например, для торгового агента – это объём продаж или доход от продаж, для программиста — это программный код, соответствие техническому заданию, для маркетолога – соответствие рекламы маркетинговой стратегии или бюджету.

Для оперативных планов важны процессы их доведения до персонала и контроля выполнения.

Формулировка задач должна быть простой и понятной сотруднику, а контроль позволит не только наказать нерадивых, но и поощрить отличившихся – получить информацию для возможных корректировок тактических планов.

Оперативные планы и распределение задач по сотрудникам должны быть взаимосвязанными и направлены на одну цель – получение прибыли и решение тактических задач компании.

Источник: https://www.prostoy.ru/845.html

Составление планов на короткие промежутки времени

Оперативное планирование — это один из видов планирования, который подразумевает составление планов на короткие промежутки времени, ориентированных на максимальную детализацию в намеченных ранее планах работ и их графиков.

Оперативно финансовое планирование — это планирование финансового фонда и ресурсов организации.

Его необходимость заключается в том, что материальная сфера меняется в не зависимости от внутренних условий на предприятии и для того чтобы «оставаться на плаву» ему необходимы некоторые сбережения.

Оперативно календарное планирование — детализированный план выполнения работ, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта работ.

Виды

Оперативное планирование по отношению к соподчиненности на предприятии подразделяется на 2 вида:

• Межцеховое. Обеспечивает разработку и контроль всей продукции производимой на предприятии в общем, а также направляет в нужное русло роботу каждого цеха или отдела. Такой вид планирования обеспечивает слаженность всего процесса производства.
• Внутрицеховое. Направлено на синхронное выполнение всеми сотрудниками своего плана работ. В него входит разработка новых месячных или квартальных планов изготовления продукции, составление поточных графиков роботы.

Методы

В оперативном планировании в зависимости от специфики производства, применяется несколько основных методов.

Объемный метод. Предназначен для распределения годовых объемов производства продукции и её продажи. Этот метод помогает не только распределять объём работ, но и оптимизировать использование производственных фондов.

Календарный метод или оперативно календарное планирование. Это детализированный план выполнения робот, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта робот.

Объемно-календарный метод. Позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ.

Объемно-динамический метод. Предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров или услуг.

Задачи

Следует изначально сказать, что основная задача оперативных планов - это организация ежедневной деятельности сотрудников, а также направление ее в необходимое выгодное для предприятия русло.

Существует еще и второстепенный ряд задач планирования, в который входят такие как:

1. выполнение заданий по выпуску конечной продукции;
2. организация комплексного производства;
3. эффективное использование рабочего времени.

Принципы

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. Он в свою очередь выделял 5 основных принципов.

• Принцип необходимости планирования.
• Принцип единства планов.
• Принцип непрерывности планов.
• Принцип гибкости планов.
• Принцип точности планов.

Этапы оперативного планирования для каждого из представленных выше методов индивидуальны. Мы же сейчас рассмотрим этапы объёмного планирования:

1. Разработка номенклатурно-календарных планов запуска деталей, сборочных единиц продукции.
2. Разработка плановых заданий по началу и окончанию цикла производства продукции отдельно для каждого цеха или отдела.
3. Формирование производственной программы запуска готовой продукции на рынок.

Источник: http://сайт/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

Оперативное планирование

Годовой план хозяйства, производственного подразделения, определяя программу на год, не затрагивает организацию отдельных работ, которая имеет в сельском хозяйстве свои особенности, связанные с сезонным характером производства, необходимостью выполнения процессов в оптимальные агротехнические сроки.

Внимание!

В связи с этим составляют оперативные (рабочие) планы по периодам работ в отраслях и подразделениях хозяйства.

Оперативное планирование служит средством текущего регулирования хода производства с целью обеспечения ритмичной, бесперебойной работы предприятия, эффективного использования производственных и трудовых ресурсов.

Его задача — детализация основных показателей годового плана хозяйствующего субъекта, его структурного подразделения и доведение их до непосредственных исполнителей. В этих целях:

• разрабатываются таблицы и сетевые графики выполнения работ с указанием конкретных сроков и исполнителей, обеспечиваются условия для высокопроизводительной работы в течение всего рабочего времени;
• обеспечивается бесперебойное снабжение рабочих мест необходимыми материалами соответствующего качества (семенами, минеральными удобрениями, горючими и смазочными материалами и т.п.), электроэнергией, кормами;
• организуется контроль за оперативной подготовкой производства, выполнением планов каждым структурным подразделением, каждым исполнителем в точном соответствии с разработанными оперативными планами;
• осуществляется оперативное руководство всем ходом производственного процесса на основе текущего распорядительства по предупреждению или устранению выявленных организационно-технических неполадок или несоответствий, мешающих или затрудняющих ритмичную производственную деятельность;
• выявляются имеющиеся резервы материальных и трудовых ресурсов, разрабатываются меры по их использованию в производстве.

Для оперативного планирования широко применяются расчетно-аналитический, статистический, экономико- математический и графический методы, позволяющие организовывать оперативное руководство технологическим процессом с использованием персональных компьютеров.

Оперативные планы являются дальнейшей детализацией годовых планов. Сельскохозяйственные предприятия разрабатывают:

1. планы по периодам сельскохозяйственных работ (на подъем зяби, внесение удобрений, на посев, уход за посевами, уборку и т. д.);
2. декадные, месячные, квартальные планы (задания) в животноводстве, строительстве, промышленных и обслуживающих производствах;
3. планы-наряды — задания конкретным исполнителям на выполнение определенной работы сроком на один или несколько дней.

Оперативные (рабочие) планы — это производственная программа проведения соответствующих работ в отдельные периоды года.

В отраслях животноводства выделяют оперативные планы по производству и реализации продукции, размещению поголовья на территории хозяйства, использованию пастбищных угодий и зеленого конвейера, графики обеспечения ферм кормами.

Подсобные производства имеют оперативные планы на периоды приема продукции, ее переработки и реализации.

Оперативные планы должны быть связаны между собой планами использования трудовых ресурсов, тракторов, сельскохозяйственных машин и автопарка.

В рабочих планах в растениеводстве по периодам работ отражаются организация трудовых процессов в оптимальные агротехнические сроки, расчет необходимых для этого средств производства и рабочей силы.

Их разрабатывают сначала по бригадам с учетом технического оснащения на основе фактических посевных площадей и ожидаемой урожайности на отдельных полях и участках.

Рабочий план по периодам сельскохозяйственных работ включает в себя следующие основные показатели:

• перечень (в хронологической последовательности) и объемы работ, агротехнические требования к их выполнению;
• календарные и оптимальные агротехнические сроки (количество рабочих дней) выполнения каждой работы;
• место выполнения работ (бригада, звено, номер поля, севооборот, культура, ток и т. п.);
• состав агрегатов (марка и количество машин в агрегате) или способ выполнения работы — вручную или с использованием живой тягловой силы;
• количество обслуживающего персонала на агрегате или при выполнении конно-ручных работ;
• сменная, дневная и сезонная выработка агрегата и работников на конно-ручных работах;
• ежедневная потребность в тракторах, комбайнах, других сельскохозяйственных машинах и орудиях, транспортных средствах, рабочей силе (в том числе механизаторах) и различных материалах (семенах, удобрениях, горючем и т.д.).

Исходный материал берут из технологических карт, которые не могут заменить рабочего плана, так как составляются по отдельным культурам.

Основная же задача рабочего плана — установить взаимосвязь и последовательность проведения операций при возделывании всех закрепленных за бригадой культур, ежедневную потребность в технике, работниках, материалах.

Особое внимание обращают на создание условий для выполнения сменных и дневных норм выработки, высокопроизводительное использование техники.

Ежедневная потребность в тракторных агрегатах, самоходных комбайнах рассчитывается путем деления ожидаемого (планового) объема работы на сезонную выработку одного агрегата, комбайна.

Количество необходимых машин и орудий определяется исходя из ежедневной потребности в тракторных агрегатах и количества машин, орудий в одном агрегате.

Потребность в рабочей силе определяется как произведение количества обслуживающего персонала на одном агрегате, количества агрегатов и коэффициента сменности.

На ручных работах численность работников определяется путем деления объема ручных работ на выработку одного исполнителя за весь период выполнения этих работ.

Ежедневная потребность в материалах определяется исходя из норм их расхода на единицу работ и объема работ, который может быть выполнен за день по хозяйству или бригаде.

Общую ежедневную потребность в тракторах и рабочей силе определяют с помощью плана-графика, на котором наглядно видны дни максимального напряжения. Чтобы устранить «пики», график выравнивают путем некоторого изменения календарных сроков работ.

Если это невозможно, предусматривают привлечение дополнительной техники и рабочей силы.

Эту задачу решают с помощью сетевого графика, который представляет собой изображение последовательного выполнения как отдельных рабочих процессов, так и их комплексов разной степени сложности.

С его помощью учитывают динамику работ, отклонения от установленных сроков и норм и находят пути преодоления возникающих трудностей.

Сетевой график позволяет контролировать выполнение плана не только по срокам, но и по стоимости работ, своевременности поставки материалов.

Внимание!

Неотъемлемой частью рабочих планов являются планы — маршруты движения агрегатов по участкам и полям. Их разработка позволяет своевременно готовить участки и поля к проведению работ, избежать лишних переездов агрегатов, своевременно и бесперебойно обеспечить рабочие места материалами, а машинно-тракторные агрегаты техническим обслуживанием.

В плане-маршруте агрегата указывается марка и хозяйственный номер трактора, комбайна, номер поля в севообороте, вид и объем работы, начало их выполнения, схема передвижения агрегата с одного участка на другой.

Планы-наряды — это задания на выполнение тех или иных работ бригаде, звену, отдельному агрегату.

Даются они на определенный срок — декаду, неделю, пятидневку, один- три дня или аккордно — на выполнение определенного вида и объема работ.

В плане-наряде указывается фамилия исполнителя (или группы исполнителей), его классность, состав агрегата, срок службы трактора, комбайна, вид и место проведения работы, агротехнические требования к ее проведению, норма выработки, нормы расходов материалов, тарифный разряд работы и тарифная ставка.

План-наряд является не только плановым, но и одновременно отчетным документом. После выполнения плана-наряда бригадир, агроном и учетчик на обратной стороне этого документа отмечают сроки, объем и качество выполненной работы, расход горючего и других материалов, начисляется основной и дополнительный заработок.

Оперативные планы обладают рядом особенностей. По срокам составления и действия они наиболее близки к производственному процессу и тесно с ним связаны; их составляют довольно часто, что придает им свойство непрерывности; через оперативное планирование вся система внутрихозяйственных планов увязана с управлением производством.

Источник: http://сайт/eclib.net/30/27.html

Планирование деятельности предприятия

Для обеспечения нормального функционирования предприятия необходимо постоянно планировать деятельность.

Планирование — это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Объектами планирования могут быть следующие единицы: продукция (ее вид и качество), кадры, сбыт, финансы, инвестиции, научно-техническое развитие и природоохранная деятельность.

Для того, чтобы план был эффективен, необходимо в нем отразить следующее:

1. оценка внешней среды предприятия;
2. оценка возможностей предприятия с учётом благоприятных и неблагоприятных факторов воздействия внешней среды;
3. определение и формулирование целей;
4. определение текущих оперативных задач, соответствующих целям;
5. методы анализа и контроля за выполнением плана, обеспечивая обратную связь со следующим циклом планирования.

Формы организации планирования:

• Сверху – вниз – это планирование, когда руководством определяются основные цели деятельности предприятия и механизмы их достижения, а затем доводятся до персонала с целью выполнения плана. Недостатком такого планирования является то, что руководство фирмы не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев.
• Снизу – вверх – здесь каждый сотрудник анализирует свою текущую работу, находит резервы для ее совершенствования и подает руководству своего подразделения предложения о работе в будущем периоде.

Руководитель подразделения самостоятельно или с работниками на основе представленных предложений формирует план работы своего подразделения в плановом году и передает эту информацию в плановый отдел, где собственно и происходит процесс планирования и координирования работы всех подразделений.

Затем план возвращается в подразделения, где рассматривается и одобряется, а при необходимости и корректируется с учетом замечаний и передается на утверждение руководителю предприятия.

Смешанное планирование — руководство фирмы разрабатывает основные показатели деятельности в плановом периоде и передает их в подразделения.

Там анализируются возможности выполнения поставленных задач, разрабатываются программы достижения целей и после корректировки информация передается в плановый отдел, где она сводится в единый черновой план, который после рассмотрения и доработка в соответствии с пожеланиями обеих сторон согласуется и утверждается.

Каждое предприятие самостоятельно определяет форму планирования, но смешанный тип зачастую более успешен, т.к. руководитель определяет те цели, которых он, как собственник, хочет достичь, а подразделения их корректируют в зависимости от возможностей, следовательно учтены «желания и возможности».

Технология

Технология планирования включает следующие этапы:

1. Определение цели;
2. Определение задач, которые позволят достичь цель;
3. Определение путей и средств достижения цели;
4. Выработка альтернатив;
5. Обозначить время достижения цели;
6. Распределить обязанности между подразделениями;
7. Спроектировать систему контроля и корректировки плана.

Принципы и методы

Принципы планирования:

• Непрерывность — планирование должно распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки.
• Научность — планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами.
• Гибкость – планы должны корректироваться в соответствии с изменениями в окружающей среде.
• Точность.
• Приоритетность — это подчиненность всех программ и планов стратегической цели развития предприятия.
• Принцип участия, сформулировал и. Ансофф – он означает, что каждый сотрудник предприятия должен участвовать в построении планов предприятия, кого непосредственно затрагивает план.

Существует несколько методов планирования. Программно-целевой — планирование, в основе которого лежит разработка комплексных программ, ориентированных на достижение поставленных целей.

Балансовый метод — составлении различных видов балансов предприятия. Нормативный метод — на предприятии в процессе планирования применяется целая система норм и нормативов.

Норма — это регламентированная величина абсолютного расхода ресурсов на единицу продукции или на выполнение единицы работы. На основе таких норм формируются балансы потребления различных ресурсов.

Экономико-математическое моделирование – предполагают использование в процессе планирования различные экономико-математические модели, представляющие собой формализованное описание исследуемого экономического процесса (объекта) в виде математических зависимостей и отношений.

Метод прогнозирования — совокупность приемов и способов, позволяющих на основе изучения внутренних закономерностей развития объекта и его внешних связей вывести суждение (прогноз) определенной достоверности о будущем состоянии объекта прогнозирования.

Прогноз – это вероятностное научно-обоснованное суждение о перспективах, возможных состояниях того или иного явления и будущем и (или) альтернативных путях и сроках их осуществления.

Интуитивные методы основываются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов.

Виды

Различают следующие виды планирования:

1. Оперативное — содержит план на неделю, смену, декаду.
2. Текущее – от месяца до года, с распределением по кварталам и месяцам.
3. Среднесрочное – то года до 5 лет.
4. Долгосрочное – от 5 лет, нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы.
5. Стратегическое — долговременный план, охватывающий период 10-15 и более лет.

Правильнее оперативное планирование называть оперативно-производственное (ОПП). ОПП – это осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода.

Внимание!

В основе ОПП лежит производственная программа выпуска готовой продукции, при помощи ОПП данная программа детализируется и конкретизируется.

Цель ОПП — обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Этапы ОПП:

• Объемное планирование – это распределение выполняемых работ по подразделениям и плановым периодам с учетом загрузки оборудования и площадей. Для эффективного распределения сопоставляются необходимые и имеющиеся ресурсы предприятия.
• Календарное планирование — это определение сроков выпуска продукции, уточнение заданий каждого цеха, а при необходимости и корректировка результатов расчетов.
• Оперативно-производственное планирование – это окончательное уточнение программы производства и организация ее выполнения. При необходимости вносится корректировка в графики работ.

Стратегическое планирование (СП) — это управленческий процесс, который направлен на разработку целей развития компании и путей их достижения.

Главная задача СП - это обеспечение гибкости, адаптации и нововведений в деятельность организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

При СП определяются и прогнозируются параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, долгосрочные цели и стратегии их достижения, а так же проводится систематическое управление изменениями параметров.

Эти показатели сегодня крайне важны для определения, т.к. фирма функционирует в условиях рыночной экономики, основанной на конкуренции.

Этапы СП:

1. Определение миссии и цели;
2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, включая анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей;
3. Выбор стратегии;
4. Выполнение стратегии;
5. Оценка и контроль выполнения.

В результате проведения СП фирма получает полный комплекс информации о рынке и своем положении на нем, определяет свой механизм действия в существующих условиях и самое главное – фирма выявляет различные варианты действия в изменяющейся внешней среде и обеспечивает эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Конкурентоспособность и успешность предпринимательской деятельности предприятия определяются тщательно сформулированными и разработанными целями деятельности фирмы и средствами их достижения.

Данные цели и средства находят более полное отражение в оперативном, текущем и стратегическом планировании.

Источник: http://сайт/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Система планов экономической организации

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

По сути план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

• Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.
• Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.
• Оперативные планы организации:
  • общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
  • текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
• Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители отданной экономической организации?
2. Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?
3. Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?
4. Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?
5. Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?
6. Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес- плана. Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Внимание!

Проекты отличаются от программ тем, «что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Тактическое планирование

Тактическое (оперативное) планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния.

То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другие различия:

• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование.

Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п.

Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Процесс

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим.

Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре.

Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Организация

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Внимание!

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий.

Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования.

Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием.

Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии.

Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам.

Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие.

В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии.

Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно.

Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года.

Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы.

В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года.

Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

В процессе планирования принимают участие:

1. во-первых, высшее руководство организации;
2. во-вторых, команда плановиков;
3. в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Внимание!

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.

Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов.

В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении её основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов.

Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе.

Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Наверняка многие уже слышали о преимуществах использования инструментов автоматизации: сокращение издержек, повышение эффективности рабочих процессов, увеличение прибыли и тд. Неудивительно, что внедрение таких инструментов набирает популярность среди российских производителей. И зачастую на вопрос - автоматизированы ли они? – с уверенностью отвечают – автоматизированы .

А насколько реальна эта картина?

Взяв типовую компанию, типового производителя, в нашем случае, – это сектор FMCG, я решил провести небольшое исследование и выяснить, как же автоматизированы функции в цикле управления.

Рис. Цикл управления предприятием

Для нормального функционирования система управления должна представлять собой замкнутый цикл, состоящий из шести функций, и, соответственно, автоматизированы должны быть все. А в действительности основная из автоматизированных функций - это учёт. Но не учётом единым живёт организация.

Рассмотрим подробнее функцию планирования. Планирование – это фундамент, на котором строится вся система управленческих функций. Оно ведёт к сбалансированности всех действий, которые происходят в компании. Качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников, а также от инструментов, которые используются для построения этого плана.

Более детально углубившись в этот вопрос и проанализировав инструменты планирования наших клиентов, я отметил, что в 99%, а возможно и в 99,99% случаев, главным инструментом планирования служит Excel.

И, действительно, большинство компаний планируют в Excel, и, если даже в 1С появляется какой-то план, то это только занесение результатов планирования. Таким образом, если с учётом в большей степени вопрос автоматизации у компаний решён, то с планированием не справился практически никто.

Зачем вообще нужна автоматизация планирования, если всё и так как-то работает?

Практически каждый бизнес понимает, что планировать нужно и пытается планировать, но не всегда успешно - планы вырождаются в простую формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании.

Я выделил основные проблемы, которые закрывает автоматизация планирования у FMCG-производителей:

1. Адекватность и прослеживаемость показателей. План, составленный в Excel, не даёт достаточного прослеживания всех показателей, соответственно, мы не можем оценить их адекватность. А также дать обоснованного ответа на вопрос - почему столько запланировали?
2. Зависимость от исполнителей. Так как план составляется вручную сотрудниками, исходя из своих представлений о нём, возможно, используя собственные алгоритмы, то компания становится довольно зависима от них. В таком плане может разобраться разве что гуру Excel.
3. Трудоёмкость процесса . При планировании в Excel сотрудники тратят большое количество времени на рутинные операции.
4. Низкая точность планирования по SKU, которая приводит к разбалансировке всего предприятия. Это одна из ключевых проблем, так как на основании планов продаж, производства, закупок составляются планы для отдельных участков деятельности и отдельных объектов планирования. А точность плана, составленного в Excel, оставляет желать лучшего. В итоге мы производим и закупаем не то, что нужно.

Поэтому тщательно проработанный, обоснованный план, а не случайно возникшие пожелания и идеи, является основой для сбалансированности и, как следствие, эффективной работы предприятия в целом. Согласитесь, идти, когда ты знаешь, куда идёшь, гораздо лучше.

Почему планирование продаж FMCG – производителей так слабо автоматизировано?

Система планирования объединяет в себе несколько направлений. И сегодня в рамках данной статьи я рассмотрю одно из таких направлений, а именно, планирование продаж . Это отправная точка системы планирования, которая вызывает у компаний больше всего проблем. Ведь на основании планов продаж строятся планы для всех остальных направлений деятельности.

Возможные причины, по которым планирование продаж осуществляется в Excel:

1. Планирование FMCG-производителей никак не ложится на планирование, которое предлагает 1С. Другими словами, нет достаточно проработанных инструментов, реализованных в типовых продуктах 1С, которыми пользуется большинство клиентов. Есть некоторый набор инструментов планирования, однако он закрывает далеко не все вопросы клиента.
2. Методики планирования продаж, которые у компаний выработаны в Excel, зачастую не поддаются формализации. Результат работы аналитиков, руководителя отдела продаж или других специалистов чаще всего представляет собой субъективный прогноз, выстроенный хаотичным образом, который не поддаётся формализации. Соответственно, когда компания будет предпринимать попытки автоматизировать процесс планирования продаж, то она придёт к тому, что просто не сможет сформулировать требования к тому, как этот процесс должен быть автоматизирован.

А можно ли автоматизировать планирование?

За последний год наша команда специалистов потратила много времени на методологический разбор и исследование процесса автоматизации планирования продаж, а также на разработку решения для производителей FMCG . И, возвращаясь к вопросу: можно ли автоматизировать планирование? На сегодняшний момент мы с уверенностью отвечаем: можно.

Мы разработали инструмент планирования продаж, формализовали и запустили его у наших клиентов. При этом планирование продаж – это не просто обособленная функция, мы выделили пять составляющих, которые в совокупности дают нам полноценную систему планирования:

1. Планирование акций.
2. Планирование по товарным категориям и каналам.
3. Планирование по SKU.
4. Планирование цен и выручки (маржи).
5. Планирование по клиентам (ответственным).

Реализация этих пяти пунктов в 1С формирует законченную систему планирования продаж , и позволяет уйти от Excel .

Как правило, довольно сложно автоматизировать какую- либо функцию в компании обособленно, так как информационные потоки переплетены. Ниже на схеме изображено, как с помощью небольших изменений, компания может получить план уже из 1С.

В действительности это выглядит примерно так: есть учёт, который ведётся в 1С, есть планирование продаж, которое осуществляется посредством Excel. И это уже довольно обособленная операция, которую мы можем перенести в новую систему, меняя отправку факта с Excel на новый планировщик. В результате мы получаем не план, рассчитанный на основании оценки и представлений отдельно взятого сотрудника, а руководство к действию , основанное на понятной, заранее формализованной и продуманной логике. Это даёт нам понимание, где и за счёт чего мы планируем прирост. Такой план является хорошим фундаментом для реализации исполнения в рамках общего цикла управления.

Подойдёт ли нашей компании такой планировщик?

Исследовав более 10 клиентов, мы пришли к выводу, что у компаний, которые занимаются производством различной FMCG- продукции, существует схожесть в задачах, касаемых планирования продаж. Это связано с тем, что их система планирования определяется моделью работы торговых сетей. И, руководствуясь этими выводами, мы сделали типовую поставку.

Таким образом, имея в своём арсенале IT-специалистов «с руками» и используя типовую поставку, компания может себя обеспечить эффективным инструментом планирования.

Ещё одна хорошая новость!

Автоматизация планирования продаж - это уже не что-то недосягаемое, а вполне доступный и конкретный инструмент планирования . Кроме того, что планировщик достаточно легко ляжет на IT-ландшафт компаний сектора FMCG, это можно сделать быстро и, не прибегая к большим затратам.

И, напоследок:

Планирование переносит будущее в настоящее и позволяет вам что-нибудь сделать с ним сейчас.

Алан Лакей

Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

2 года назад

Курсовая работа

Разработка плана автоматизации предприятия

Исходные данные

ЧислаNМ определяются двумя последними цифрами номера зачетной книжки.

.Число сотрудников предприятия, которое определяется по формуле:

Чст=(N+15)*11=(3+15)*11=198;

.Размер чистой прибыли компании за прошлый год

ПЧ=(100-N)*105=(100-3)*105=9700000 грн.;

.Cтепень утилизации (загрузки) корпоративной сети на всех уровнях иерархии:

·на уровне доступа УСд=(20-М)*0,8=(20-5)*0,8=12 Гбит/с.;

·на уровне распределения УРр=(100-М)*0,85=(100-5)*0,85=80,75 Гбит/с.;

·на уровне ядра УЯ=(100-М)*0,8=(100-5)*0,8=76 Гбит/с.;

Число робочих станций в сети: УСя=Чст*((100-М)/100)=198*((100-5)/100)=188,1 шт.;

Корпоративная сеть предприятия построена на базе технологии FastEthernet, с использованием коммутаторов второго уровня и имеет иерархическую древовидную структуру. В составе корпоративное сети выделяют три уровня иерархии - уровень распределения, уровень доступа и уровень ядра.

Вступление

Автоматизация - это комплексные действия организации и экономического характера которые позволяют понизить участие людей на производстве, процесс, с помощью которого увеличивается эффективность предприятия (производительность).

Внедрение информационной системы управления на предприятии подразумевает под собой разработку и реализацию планов автоматизации.

План автоматизации состоит из трех этапов:

.Экспертиза (анализ):

·Анализ организационной структуры предприятия;

·Выявление основных потребностей предприятия;

·Определение возможностей;

·Постановка задачи;

·Документирование ожидаемых результатов.

2.Оптимизация бизнес-процессов (консалтинг):

·Разработка регламентов;

·Подготовка отчетных форм;

·Разработка детального плана действия по внедрению;

3.Внедрение (реализация) проекта:

·Формирование технического задания на внедрение;

·Поставка оборудования;

·Установка программного оборудования;

·Интеграция с учетной системой;

·Обучение пользователей;

·Опытная экспертиза.

1. Выбор и обоснование метода автоматизации предприятия

Автоматизация производства - процесс в развитии машинного производства, при котором функции управления и контроля, ранее выполнявшиеся человеком, передаются приборам и автоматическим устройствам. Автоматизация производства - основа развития современной промышленности, генеральное направление технического прогресса. Цель автоматизация производства заключается в повышении эффективности труда, улучшении качества выпускаемой продукции, в создании условий для оптимального использования всех ресурсов производства. Различают автоматизацию производства: частичную, комплексную и полную.

Основными целями автоматизации деятельности предприятия являются:

·Сбор, обработка, хранение и представление данных о деятельности организации и внешней среде в виде, удобном для финансового и любого другого анализа и использования при принятии управленческих решений.

·Автоматизация выполнения бизнес операций (технологических операций), составляющих целевую деятельность предприятия.

·Автоматизация процессов, обеспечивающих выполнение основной деятельности.

·Повышении эффективности труда, улучшении качества выпускаемой продукции, в создании условий для оптимального использования всех ресурсов производства.

Существует три вида автоматизации предприятия:

·Частичная автоматизация;

·Лоскутнаяавтоматизация;

·Комплексная(полная) автоматизация.

Частичная автоматизации предполагает автоматизацию отдельных отраслей предприятия, например отдела бухгалтерии.

Лоскутная автоматизация - это поэтапная комплексная автоматизация предприятия. При лоскутной автоматизации выделяются отрасли, которые необходимо автоматизировать в первую очередь (планирование продаж и закупок), во вторую очередь (производство, складские запасы, отдел зарплаты, отдел кадров) и третью очередь (бухгалтерия). Лоскутная автоматизацияорганизуется модулем ERP-системы или с помощью систем, которые совместимы между собой, но это дорого.

Стадии лоскутной автоматизации:

1)Автоматизируется планированиебизнес-процессов связанных с продажами;

2)Автоматизируется все, что связано с производством, со складскими запасами, с человеческими запасами;

)Автоматизируется финансовые составляющие (бухгалтерия, отдел кадров, заработная плата и др.).

Комплексная автоматизация предполагает автоматизацию всех отраслей одновременно. Применяется этот способ очень редко, т.к. при его использовании обеспечиваются очень большая нагрузка на персонал и неизбежные организационные и психологические проблемы внедрения.

При разработке данного проекта будем использовать лоскутную автоматизацию предприятия.

2. Определение организационно-штатной структуры предприятия «Greenwich»

Определение организационно-штатной структуры предприятия позволяет определить очередь автоматизации различных профилей предприятия и увидеть какие отделы входят в эти профили, и какие бизнес-процессы включают эти отделы.

На данном этапе необходимо определить ключевых сотрудников и других участников проекта, которые будут работать во время проведения выбора.

На рисунке 2.1. представлена организационно-штатная структура предприятия. Рассмотрим более подробно данную схему:

·Генеральный директор - его основной задачей является рост и развитие компании, а также повышение ее конкурентоспособности и укрепление позиции на рынке.

·Директор по маркетингу - руководитель, относящийся к категории топ-менеджмента, высшего руководства предприятия. Определяет маркетинговую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, руководит работой маркетинговой службы предприятия.

·Коммерческий директор отвечает за надлежащую организацию работы по сбыту продукции, исполнительскую и трудовую дисциплину сотрудников коммерческих служб, сохранность информации, обеспечение безопасных условий труда.

·Исполнительный директор организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений компании, участвует в разработке стратегии развития компании, составляет оперативные планы.

·Отдел бухгалтерии - занимается осуществлением операций по выписке счетов-фактур, ведением книг покупок и продаж и ведением делопроизводства в отделе бухгалтерского учета.

3. Определение бюджета и временных рамок проекта

Бюджет проекта - представляет собой план затрат, необходимых для его исполнения, в стоимостном выражении. Бюджет проекта включает затраты на закупку материалов, выплату заработной платы (включая отчисления в социальные фонды), услуги сторонних организаций, амортизацию зданий, техники, оборудования и нематериальных активов.

Три основных стадии формирования бюджета :

) Стадия планирования выбора;

Осуществляется максимально полное планирование всех ресурсов, формируется группа внедрения и производится распределение ответственности.

) Стадия подготовки выбора;

Формируются цели проекта и требования к прикладному программному обеспечению. А также формируется список критериев и класс прикладного программного обеспечения.

) Стадия осуществления выбора;

Происходит формирование требований к поставщикам прикладного программного обеспечения. Организовывается презентация прикладного программного обеспечения. Формируется запрос на коммерческое предложение и анализируются поступившие предложения.

В общем случае, бюджет, выделяемый на данный проект, может зависеть от:

·финансового состояния предприятия;

·уровня использования информационных технологий в бизнесе компании или, другими словами, зависимость результатов бизнеса от использования ИТ;

·целей проведения автоматизации;

·понимание руководством целей проекта;

·ожидаемого эффекта от проекта;

Формирование бюджета проекта:

1) Амортизация:

А=0,1*ПЧ=0,1*9700000=970000 грн.

2) Затраты на развитие:

ЗР=0,35*ПЧ=0,35*9700000=3395000 грн.

) Выплаты акционерам:

ВА=0,15*ПЧ=0,15*9700000=1455000 грн.

) Поощрительный фонд:

ПФ=0,03*ПЧ=0,03*9700000=291000 грн.

) Свободный остаток:

СО=ПЧ - (А+ЗР+ВА+ПФ)=3589000 грн.

·на приобретение системы автоматизации:

Бпр=0,7*СО=0,7*3589000=2512300 грн.

·на поощрительные премии сотрудникам:

Ппрс=0,05*Бпр=0,05*2512300=125615 грн.

·на консультационные услуги:

КУ=(0,1…0,3)*Бпр=0,3*2512300=753690 грн.

·затраты на обучение персонала:

ОП=0,1*Бпр=0,1*2512300=251230 грн.

Определение временных рамок проекта

Общий срок работ по проекту, в зависимости от выбранного перечня объема работ, обычно составляет от шести месяцев до двух лет. Внедрить систему в меньшие сроки практически невозможно, а превышение этого срока может поставить под вопрос целесообразность инвестиций в данный проект.

Учитывая при планировании загрузку сотрудников текущей работой и календарь руководства, необходимо чётко распланировать сроки выбора, принятия решения и начала внедренческого проекта.

С начала нового года запускам систему в тестовую эксплуатацию. Эта эксплуатация, согласно договору, проводится на протяжении 1 года, но в чисто тестовом режиме не больше 3-х месяцев (выясняются ошибки, которые устраняются бесплатно). В течении 2-х лет наша система должна быть полностью работоспособной системой.

Если у нас есть один год на создание системы: 2 месяца на выбор системы, 4 месяца на подготовку и обучение персонала и 6 месяцев на бесплатную гарантированную тестовую эксплуатацию.

Срок смешанной тестовой эксплуатации - 7 месяцев, в течение которых найденные ошибки будут исправлены компанией-разработчиком системы, но уже за определенную плату.

4. Формирование целей автоматизации и критериев выбора

Сформируем цели автоматизации предприятия , которые приведут к увеличению прибыли:

.Увеличение качества, количества продукции;

2.Сокращение штата;

.Уменьшение затрат;

.Повышение дневной нормы производительности сотрудников;

.Уменьшение складских запасов;

.Уменьшение количества бумажного документооборота;

7.Организация единой информационной системы управления компанией;

Кроме целей внедрения, необходимо также определить критерии повышения эффективности работы предприятия.

Все критерии, на основании которых будет производится выбор системы автоматизации можно ориентировочно разделить на несколько групп:

·Функциональные критерии;

·Технические;

·Эргономические критерии выбора

К функциональным критериям относятся:

1.Модульная структура системы, которая осуществляет контроль качества выпускаемой продукции;

2.Наличие модуля электронного документооборота;

.Масштабируемость системы;

.Обеспечение совместимости с существующими информационными системами;

.Наличие модуля контроля качества продукции;

.Обеспечение возможности планирования всех типов деятельности продаж, закупок, человеческого ресурса для эффективного распределения ресурсов.

При формировании технических критериев необходимо учесть особенности инфраструктуры нашего предприятия, состояние клиентских компьютеров, пропускную способность сети и нагрузку, создаваемой на корпоративную сеть.

К техническим критериям относятся:

1) Требования к параметрам сервера;

) Требования к серверной ОС;

) Требования к базе данных;

) Требования к корпоративной сети предприятия.

Эргономические критерии - те критерии, которые учитывают человеческих фактор.

К эргономическим критериям относятся:

1) Удобный, интуитивно-понятный интерфейс;

2) Наличие подробной электронно-справочной информации;

) Поддержка различных языковых локаций;

) Наличие различных сертификатов.

. Формирование проектной группы и определение ее полномочий и обязанностей

В проектную группу включаются следующие отделы:

ØКоординационный комитет;

ØРуководитель проекта;

ØГруппа проекта.

В координационный комитет рекомендуется включать людей, которые заинтересованы в успешности проекта, и высших руководителей. Основная функция координационного комитета: он собирается раз в месяц и выслушивает отчет руководителя проекта, корректирует направление дальнейшего развития проекта, разрешает конфликтные ситуации в процессе внедрения системы.

Функции координационного комитета:

1) Определение целей и путей развития проекта;

) Сопоставление этапов развития проектов с запланированными сроками;

) Утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренние или внешние) под проект

) Использование своего влияния в целях устранения различных препятствий на пути развития проекта.

Руководитель проектной группы полностью освобождается от прямых предыдущих обязанностей на момент руководства проектной группой.

Требования к руководителю проекта:

1) 100% рабочего времени уделять руководству проекта;

) Быть сотрудником компании, а не нанятым специально под проект;

) Являться представителем операционного подразделения, глубоко вовлеченного во вседневную деятельность компании;

) Быть самым лучшим из всех возможных кандидатов;

) Являться сотрудником на предприятии длительное время;

) Быть хорошим руководителем и уважаемым человеком.

Обязанности руководителя проекта:

ØВедение проекта;

ØСоздание сплаченой и работоспособной рабочей группы;

ØУстранение препятствий для реализации проекта

ØПовышение эффективности функционирования группы;

ØСоздание и корректировка графика внедрения;

ØСопоставление и дальнейшаякоректировка бюджета проекта;

ØПредставление корректировок бюджета и графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения;

ØПомощь в определении требований и проблем процессов внедрения.

Проектная группа (группа внедрения)

Члены группы внедрения должны:

ØРешать, что наиболее приемлимо для данного предприятия и предлагать соответствующие корректировки бизнес-процессу предприяти;

ØПонимать слабые и сильные стороны их подразделения, с точки зрения персонала, и процессов при разработке процедур в своей функциональной области;

ØИметь полномочия для изменения текущих процедур установки или изменения сферы ответственности подразделения.

Обязанночти членов группы внедрения:

1) Брать полную ответственность за свою функциональную область;

) Посещать все собрания, связанные с внедрением и принимать в них активное участие;

) Понимать цели и способы их достижения в рамках своей функциональной области;

) Разработать детальные процедуры на основе знаний, полученых в процессе обучения и на этапе тестирования;

) Определить программные продукты, которые не поставляются вместе с системой, но применение которых необходимо в их функциональной области, а также все возможные изменения, котроые могут понадобиться вносить в способы управления предприятием;

) Учавствовать в переносе данных в систему, а также быть ответственным за их достоверность в рамках своей функциональной области;

) После окончания внедрения составить обзорный документ по своим функциям с целью выявления открытых вопросов.

6. Оценка существующей степени автоматизации

Оценка степени автоматизации производится для того чтобы оценить потенциал информационной системы и для оценки потенциала вычислительных ресурсов.

Система автоматизации может быть реализованна следующими данными:

ØКоличество потоков данных, которые осуществляют влияние на нашу нагрузку сети;

ØСредний объем данных, который передается в рамках этих потоков;

ØСредняя длительность одной транзакции.

К потокам данных, которые создают нагрузку на сеть, относятся:

1) Диалоговое взаимодействие в рамках системы автоматизации между клиентом и сервером;

) Локальная печать документов системы между клиентом и сервером печати;

) Обмен текстовыми сообщениями в рамках системы между клиентами;

Система автоматизации 1С: Предприятие ERP-система имеет следующие характеристики:

ØСредний объем информации, которая передается в рамках диалогового взаимодействия составляет? 100 Кбайт;

ØВо время осуществления диалогового взаимодействия в рамках одной транзакции требуется проход через 3 экрана;

ØСредний объем информации, который передается в рамках локальной печати составляет? 1000 Кбайт;

ØВо время осуществления локальной печати в рамках одной транзакции требуется проход через 2 экрана;

ØСредний объем информации, которая передается в рамках обмена текстовыми сообщениями? 30 Кбайт;

ØВо время осуществления обмена текстовыми сообщениями в рамках одной транзакции требуется проход через 2 экрана.

C=Vдан/(L*(Tож+Тр)), где

Vданож=20 с.);

Тр - время реакции системы (Тр=2 с.)

Общий объем данных:

Vдан= Vт*N*8, где

Vт

Произведем рассчет нагрузки на сеть:

Øдан21818182 Мб/с.;

Øво время печати:дан

Øдан= 30000*2*8=480000 байт;=480000/(0,5*(20+2))=0,04363636Мб/с.

7. Выделение и формализация бизнес-процессов, согласно выбранному профилю автоматизации

Вначале опишем то, что есть в настоящий момент, как функционируют те или иные отделы, как выполняются различные операции в этих подразделениях. Т.е. проведем обследование деятельности предприятия. Определим проблемы, обобщим их, определим значимость этих проблем и наметим пути решения. Важно разделить проблемы и задачи, которые могут быть решены путем внедрения системы автоматизации и те, которые требуют других методов, например, изменения учетной политики и т.п.

Взаиморасчёты с поставщиками - в данном бизнес-процессе принимают участие менеджер планового экономического отдела и бухгалтерия.

Формализация бизнес-процесса «Взаиморасчёты с поставщиками»

. Оценка нагрузки, создаваемая системой автоматизации на корпоративную сеть

Общая нагрузка на сеть рассчитывается по формуле:

C=Vдан/(L*(Tож+Тр)), где

дан - общий объем данных;- средняя утилизация сети; {L=0,5}ож - время ожидания между двумя шагами диалога (Tож=20 с.);

Тр - время реакции системы (Тр=2 с.)

Общий объем данных:

Vдан= Vт*N*8, где

т - средний объем информации, которая передается во время одного шага транзакции;- общее количество шагов в рамках одной транзакции;

Произведем расчет нагрузки на сеть:

·во время диалогового взаимодействия:дан= 100000*3*8=2400000 байт;=2400000/(0,5*(20+2))=0,21818182Мб/с.;

·во время печати:дан= 1000000*2*8=16000000 байт;=16000000/(0,5*(20+2))=1,45454546Мб/с.;

·при обмене текстовыми сообщениями:дан= 30000*2*8=480000 байт;=480000/(0,5*(20+2))=0,04363636Мб/с.

. Обзор рынка систем автоматизации

ERP-система (англ. EnterpriseResourcePlanningSystem - Система планирования ресурсов предприятия) - это интегрированная система на базе ИТдля управления внутренними и внешними ресурсами предприятия (значимые физические активы, финансовые, материально-технические и человеческие ресурсы). Цель системы - содействие потокам информации между всеми хозяйственными подразделениями (бизнес-функциями) внутри предприятия и информационная поддержка связей с другими предприятиями. Построенная, как правило, на централизованной базе данных, ERP-система формирует стандартизованное единое информационное пространство предприятия.

Современный рынок представлен огромным количеством ERP-систем. Выделим несколько современных систем для сравнения.системы удовлетворяют большинству запросов как средних, так и очень крупных предприятий. Они могут работать на различных платформах (Windows XP, UNIX, Solaris, AIX и т.д.) и с различными мощными профессиональными СУБД. Концепция ERP поддерживается большинством современных корпоративных информационных систем. Не так давно на IT-рынке появились ERP-системы второго и третьего поколения, которые способны интегрировать в единое целое информационные потоки целых отраслей.

ØInfor ERP LN

Infor ERP LN - это передовая и легкая в использования ERP-система, интегрирующая широкий спектр бизнес-функций для управления дискретными и проектно-ориентированными производствами в таких отраслях как машиностроение, электроника и электротехника, авиа- и судостроение и других. Комплексное решение Infor ERP LN обеспечивает поддержку бизнес-процессов через все подразделения, включая производство, сбыт, закупки, финансы, управление запасами, логистику и послепродажный сервис, полностью реализовывая стандарт управления MRP II. Базовая функциональность по производству и планированию в Infor ERP LN идеально подходит для компаний, работающих по моделям «производство на склад», «сборка под заказ», «производство под заказ» и «проектирование под заказ».

Преимущества Infor ERP LN:

·Лучших в мире решений для управления производственными компаниями за счет опыта в 30 лет на рынке.

·За годы работы Infor ERP LN вобрал в себя опыт, идеи и лучшие практики управления, почерпнутые из сотрудничества с клиентами Infor.

·Infor ERP LN, имея четкую специализацию и модульную архитектуру, предоставляет максимальную функциональность при минимальной стоимости владения, при этом часть функций является уникальной на рынке ERP-систем.

·Infor ERP LN непрерывно развивается.

·Успешность проектов Infor ERP LN обеспечивается методологией внедрения, появившейся в ERP-среде одной из первых и остающейся одной из самых авторитетных на протяжении десятилетий.

·Владение широким портфелем бизнес-решений, позволяющих комплексно решить большинство задач корпоративной автоматизации.

Oracle JD EdwardsEnterpriseOne - комплексное решение для автоматизации деятельности предприятия, полностью удовлетворяющее требованиям класса ERP. Предназначен для комплексной автоматизации крупных и средних предприятий. Функциональность системы позволяет предприятиям различного профиля объединить в себе решения для углублённого планирования, управления активами, совместного ведения бизнеса, управления взаимоотношениями с клиентами, управления финансами, закупками и проектами. Система поддерживает неограниченное число валют, консолидаций, режимов производства, языков интерфейса.

В основу Oracle JD EdwardsEnterpriseOne положена система документооборота, помогающая реализовать любые схемы принятия решений в корпорации и консолидирующая поток информации между различными структурами, входящими в состав корпорации. Система обладает уникальной возможностью объединять различные платформы (включая вариации UNIX, а так же Windows NT и AS/400) в рамках корпорации.

IBM Cognos - это семейство программных продуктов для управления эффективностью бизнеса (CPM, CorporatePerformanceManagement), в которое входят отдельные решения для планирования и бюджетирования.

Как партнер IBM, компания RBC Group предлагает комплексные решения на базе программных продуктов IBM Cognos:

·Бюджетирование, планирование и аналитика: Организация бюджетного процесса, планирования, анализа и отчетности в режиме реального времени.

·Business Intelligence: Построение полноценной отчетности, аналитики, информационных панелей управления по ключевым показателям, обеспечение полного набора функциональных возможностей для проведения бизнес-анализа и формирования отчетности.

Infor FMS SunSystems - это комплексная многофункциональная система автоматизации финансового и хозяйственного управления, проверенная временем и пользующаяся большой популярностью. Может быть интегрирована с бизнес-процессами по управлению закупками, продажами и складами. Она доступна на многих языках и настраивается под все известные бухгалтерские стандарты и является отличным инструментом для решения сложных задач управления финансовым и налоговым учетом.

Преимущества продукта:

·возможность автоматического параллельного ведения бухучета в местном и нескольких международных стандартах;

·ввод данных один раз с их последующим использованием для составления финансовых, налоговых и других отчетных форм;

·многовалютность;

·отслеживание полного цикла покупки и продажи и получение отчётов на каждой стадии;

·поддержка неограниченного количества складов вне зависимости от их расположения.

HRB (система управления персоналом и расчета заработной платы) - это функционально полный, легкоуправляемый, экономичный и гибкий во внедрении продукт, удовлетворяющий современным требованиям отечественных и международных предприятий. Это решение для предприятий крупного и среднего бизнеса.это модульный продукт, обладающий следующими функциональными возможностями и свойствами:

·кадровый учет

·электронный табель

·расчет зарплаты любой сложности (многовалютность)

·управление бюджетами подразделений по зарплате, найму, обучению персонала и др

·решение для компаний с распределенной структурой

·доступ через Интернет

·архитектура клиент-сервер

·работа на различных компьютерных платформах

Исходя из выделенного на автоматизацию бюджета можно сказать, что компания не может позволить систему комплексной автоматизации западной компании-разработчика. Из доступных по бюджету систем отечественного образца выберем наиболее подходящую нам по функциональности - система «Парус».

Программные продукты «ПАРУС» - предназначены для автоматизации деятельности коммерческих предприятий и бюджетных учреждений разного уровня. Среди линеек ПП «ПАРУС» есть и тиражные продукты и относящиеся к классу ERP-систем.

Система имеет модульное построение. Все модули системы могут работать как самостоятельные приложения, но в полной мере достоинства модулей реализуются при использовании в качестве единого программного комплекса с общей базой данных.

Дополнительные функции:

·обеспечена возможность оперативного отбора сотрудников по заданным критериям, что позволяет получать оперативные сводки по различным направлениям деятельности персонала;

·в системе реализована функция разграничения прав доступа к отдельным разделам, что является необходимым условием при работе в системе нескольких пользователей.

CRM-система, предназначенная для координации многосторонних связей с реальными и потенциальными клиентами и централизованного управления продажами.

Система позволяет:

·вести в структурированном виде информацию по контрагентам.

·вести учет работы по контрагентам.

·вести учет обращений контрагентов (партнеров, заказчиков, конкурентов)

·вести учет рабочего времени сотрудников с возможностью задавать специалисту график работы по датам.

·автоматизировать такие направления как прямой телемаркетинги директмейл (формирование списка адресатов по задаваемым параметрам с целью адресной рассылки).

·вести учет различных маркетинговых мероприятий (акции, семинары и пр.)

·фиксировать исходящие документы-основания (договора, счета и т.п.) и их оплату по реализации собственных товаров и услуг.

Преимущества системы:

·широкие функциональные возможности;

·обеспечение интеграции с различными бухгалтерскими системами;

·учет требований Заказчика, предъявляемых к функционалу системы, возможность заказных доработок под конкретного заказчика;

·удобство и простота эксплуатации;

·конкурентные лицензии;

·отсутствие затрат на приобретение СУБД;

·гарантийное и послегарантийное обслуживание;

·широкий региональный охват.

11. Оценка стоимости владения

Для оценки стоимости системы применяется различные методики. Наиболее распространенной из них является методика ТСО - оценка совокупного владения системой.

Такой способ учитывает все прямые и косвенные затраты на владение системой.

К прямым затратам относятся:

покупка системы;

услуги консалтинговых компаний;

мотивация персонала;

обучение персонала.

К непрямым затратам относятся:

затраты на техническое сопровождение;

затраты на модернизацию;

Затраты на сети связи.

Оценка окупаемости системы

Нормальный срок окупаемости для ИСУ обычно 3-6 лет. В случае более длительного времени автоматизация теряет предполагаемый смысл.

Различают несколько методик оценки окупаемости системы:

) IRR - внутренняя форма возврата (дохода).

) NPV - чистая приведенная стоимость.

) PV - срок окупаемости.

) ROI - норма возврата инвестиций.

На сегодня наиболее используемым и удобным является четвертый метод. - количественный показатель, отражающий финансовую выгоду от вложений в проект.

где - чистый суммарный доход ожидаемый от внедрения системы.

ТОС - совокупная стоимость владения системой с учетом дисконтирования.

Если ROI >100% то мы вышли на точку окупаемости.

Ожидаемый доход от системы

Будем рассчитывать ожидаемый доход, от системы исходя из таких предположений:

1)ERP - система позволяет повысить эффективность предприятия на 20-35% в таком виде:

·1 год - максимально 15%;

·2-й год - 20%;

·3-й год - 25%;

2)Наличие СЭД ведет к экономии на бумаге 50-100 тыс. грн.

3)Проанализировав деятельность предприятия за предыдущий год можно обнаружить компании, которые можно внести в черный список, тем самым уменьшив расходы.

Уже было сказано, что расчет окупаемости системы производим с учетом дисконтирования.

Коэффициент дисконтирования по времени:

где t - период по годам для 6 лет;- норма дисконта = 30%.

Рассчитаем затраты, доходы и коэффициент дисконтирования и сведем все в таблицы 1.

Таблица 1 - Затраты

ЗатратыПрямыеКосвенныеНазваниеГрн.НазваниеГрн.ППО(Бпр)2512300Премия125615КУ753690Тех поддержка(10% от ППО) 251230ОПер251230Сумарные затраты3894065

Таблица 2 - Доходы

Доходыгрн1-й год9700000*0,15=14550002- й год11155000*0,20=22310003- й год13386000*0,25=3346500

Чтобы рассчитать доход за первый год, необходимо взять ЧПсв (из 3 Части КЗ), в моём случае ЧПсв = 9300000 грн. Находим 15% от ЧПсв и это = 1395000 грн. Для 2 го года берём 9300000+1395000, находим 20%, получаем 2139000 грн. Далее аналогично.

Таблица3 - Коэффициент дисконта

1й год2й год3й годd10,770,59

Для 1 го года d = 1/=1

Для 2 го года d = 1/= 0,77

Для 3 го года d = 1/= 0,59

Для 4 го года d = 1/= 0,45

Для 5 го года d = 1/= 0,35

Для 6 го года d = 1/= 0,27

Таблица 4 - Оценка стоимости владения системой

1й год2й год3й годДоходы145500022310003346500Затраты38940652065297,5516324,4Д - З288858073702,52692175,6(Д - З)*d288858056750,9251588383,6

= (((1455000+ 2231000+2231000) - (3894065+2065297,5+516324,4)) - (4283580+2065297,5+516324,4)))*100%= ((5917000-6475686,9)/8414175,1)*100%=1195,25>100%

Можно сделать вывод, что система себя окупит за 3 года, ROI =511,4%

Вывод

автоматизация организационный технический

В данном комплексном задании я в соответствии с исходными данными разработал структуру плана автоматизации коммерческого предприятия и было предложено мной система автоматизации, способы и методы её внедрения, рекомендации по выбору системы и оценки, могут показаться слишком сложными. Но всё зависит от желания заказчика, от характеристик самого предприятия, от сложности и масштабности проекта, и в первую очередь от желаемого количества вложенных в него денег. Результаты проведённых работ могут быть востребованы в процессе детального исследования предприятия в целом. На самом деле, всё это может служить некоторой системой поддержки качества принятия решений. На мой взгляд такой состав и последовательность работ позволит повысить вероятность осуществления правильного выбора.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Сегодня эффективное управление проектами невозможно без использования современных программных средств, поскольку возрастают размеры проектов, частота их выполнения, объемы информации. Первые программы для управления проектами были разработаны почти сорок лет назад, в начале 60-х годов. В основу этих систем лежали алгоритмы сетевого планирования и расчета параметров проекта во времени по методу критического пути. Позже в системы добавлены возможности ресурсного и бюджетного планирования, средства контроля за ходом выполнения проекта. Особенно значительного развития они получили в 80-90-х годах прошлого века.

Автоматизированные системы управления проектами содержат следующие структурные элементы:

Средства для календарпо-сетевого планирования;

Средства для решения отдельных задач (разработка бюджетов, анализ рисков, управление контрактами, временем и т. д.);

Средства для упрощения и ограничения доступа к проектным данным;

Средства для организации коммуникаций;

Средства для интеграции с другими прикладными программами. Как правило, универсальные системы управления проектами, представленные на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают:

1) средства проектирования структуры работ проекта и планирование по методу критического пути:

Описание основных параметров проекта;

Установление логических связей между работами;

Многоуровневое представление проекта;

Поддержка календаря проекта;

2) средства планирования ресурсов и затрат:

Организационная структура исполнителей и структура расходов;

Ведение списка наличных ресурсов, номенклатуры материалов и статей затрат;

Назначение ресурсов и затрат по работам;

Поддержка календарей ресурсов;

Календарное планирование при ограниченных ресурсах;

3) средства контроля за ходом выполнения проекта:

Фиксация плановых параметров проекта в базе данных;

Ввод фактических показателей выполнения работ;

Ввод фактических объемов работ и использования ресурсов;

Сравнение плановых и фактических показателей, прогнозирование выполнения работ;

4)средства графического представления структуры проекта и создания различных отчетов по проекту:

Диаграмма Гантта (с электронной таблицей, которая позволяет отображать различную дополнительную информацию);

Сеточная диаграмма (РЕКТ-диаграмма);

Создание отчетов, необходимых для планирования и контроля проекта (отчеты о выполнении графика проекта, разнообразные отчеты по ресурсам и расходах и т. п);

5) средства организации групповой работы.

Использование автоматизированных систем управления проектами длительное время ограничивалось традиционными сферами (крупными строительными, инженерными, оборонными проектами и требовало профессиональных знаний. Но за последнее десятилетие ситуация в области использования программного обеспечения календарного планирования и управления проектами резко изменилась. Сегодня на рынке представлено значительное количество универсальных программных пакетов для персональных компьютеров, автоматизирующих функции планирования и контроля проекта.

Западные обзоры программного обеспечения для управления проектами традиционно разделяют программы, представленные на рынке, на две категории: системы «высшего» класса (профессиональные системы), стоимость которых - более 1 тыс. долларов США, и более простые системы (для массового пользователя), которые стоят менее чем 1 тыс. долларов.

Развитие информационных технологий в последнее время практически свело на нет различия между разными программами по показателям их мощности (размерам проекта, что планируется по работам и ресурсам, скорость пересчета проекта). Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов. Изучая матрицы сравнения основных функций программ управления проектами, очень трудно найти существенные различия между ними, а обнаружить их в реализации отдельных функций удастся лишь при детальном изучении и тестировании программы. Основные различия проявляются при реализации функций ресурсного планирования и многие проектного планирования и контроля.

Профессиональные системы предоставляют более гибкие средства реализации функций планирования и контроля, но требуют больших потерь времени на подготовку и анализ данных и, соответственно, высокой квалификации пользователей. Второй тип пакетов (более простые системы) адресован пользователям-непрофессионалам, для которых управление проектами это является основным видом деятельности, лишь время от времени им необходимо спланировать небольшой комплекс работ или ввести фактические данные по проекту. В этом случае важнейшим е простота использования и скорость получения результата.

Модель проекта в автоматизированных системах управления проектами

В автоматизированной системе модель управления проектом строится на основе трех элементов:

Структуры работ проекта;

Структуры ресурсов;

Матрицы назначения ресурсов на работы проекта.

Структура работ проекта - это перечень этапов и работ проекта в связи с их подчиненностью, взаимосвязями между работами, ориентировочной продолжительности выполнения работ По этим параметрам программа в автоматизированном режиме (самостоятельно) рассчитывает календарный график проекта, определяет даты начала и завершения отдельных работ и всего проекта, резервы времени.

Особенностью планирования в автоматизированной системе управления проектами является то, что мы обычно не привязываем работы к конкретным датам, а лишь определяем их структуру, взаимосвязь, продолжительность выполнения. Это позволяет системе использовать различные алгоритмы оптимизации проекта, отслеживать изменения календарной графика проекта во время его реализации.

Структура ресурсов проекта - это человеческие ресурсы, оборудование, материалы и средства. В электронных таблицах описываются их основные характеристики: стоимость, производительность, количество ресурсов. Для некоторых типов ресурсов в системах можно задавать календаре их использования.

Матрица назначений , содержащая сведения о том, какие ресурсы, какого типа и каким образом используются по каждой работе проекта. Система хранит данные о том, каких ресурсов, с какими свойствами и в каком количестве нуждаются в работе. После назначения ресурсов по работам проекта программа автоматически осуществляет перерасчет календарного плана с учетом ограничений по ресурсам.

В последнее время классические системы управления проектами дополняются продуктами, которые позволяют:

Добавить или улучшить отдельные функции управления проектами, например, анализ рисков, учет рабочего времени исполнителей, расчет расписания при ограниченных ресурсах;

Интегрировать системы управления проектами в корпоративные системы управления.

На сегодня в мире разработано несколько сотен систем, которые реализуют функции календарного планирования и контроля проектов. Но реально на отечественном и российском рынках представлены не более 10 программ, среди которых Microsoft Project, Open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Project Manager, Primavera Project Planner (P3), Time Line, CA Super Project, Project Scheduler, Turbo Project, Artemis Views. Рассмотрим самые распространенные системы управления проектами.

Microsoft Project

Microsoft Project - на сегодня наиболее распространенная в мире система управления проектами благодаря сочетанию простоты использования, дружественного интерфейса и самых необходимых инструментов для управления проектами, рассчитанных прежде всего на пользователей, которые не являются профессионалами в сфере управления проектами. Во многих западных компаниях Microsoft Project - это привычное дополнение к Microsoft Office даже для рядовых сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ.

Microsoft Project - один из лидеров по возможностям объединения участников проекта средствами электронной почты или Интернет. При описании ресурса для каждого исполнителя может быть указан адрес его электронной почты. Тогда для распространения информации среди участников проекта достаточно выполнить командуТеам Assign, а для получения информации о состоянии работ - команду Team Status. Информация о работе проекта может храниться в формате NTML и печататься на внутреннем Web-сервере.

Среди преимуществ Microsoft Project - достаточно гибкие и удобные средства создания отчетов. Основные типы отчетов могут быть выбраны из Report Gallery.

Кроме стандартных форматов файлов Microsoft Project: МРР и МРХ, пользователь может сохранять информацию по проекту в форматах ODBC, Excel, Access. Формат МРD (Microsoft Project Database) позволяет хранить все данные о проекте в структуре, доступной как с MS Project 98, так и с Ассеѕѕ 8.0.

Для быстрого включения в работу начинающих Microsoft Project предоставляет, кроме обычных средств помощи также возможность пошаговой разработки проекта (Create Your First Project) и интеллектуальной подсказки (Answer Wizard). Microsoft Project не русифицировано, поэтому для эффективного использования этих средств требуется знание английского языка, в частности терминологии управления проектами.

Основным недостатком Microsoft Project 98 является то, что этот пакет предоставляет минимальный набор средств для планирования и управления ресурсами. В Microsoft Project 98 в качестве ресурсов можно планировать только людей и оборудование.

Последней версией системы является Microsoft Project 2000. Из основных функций, связанных с планированием и контролем исполнения проекта, которые появились в новой версии, можно выделить такие:

Иерархические коды структур для работ и ресурсов;

Невозобновляемые ресурсы (материалы) как вид ресурсов;

Месяц как единица длительности работы;

Индивидуальные календари работ;

Графические индикаторы для наглядного представления «проблемных» задач;

Поля с возможностью расчета формул, определяемых пользователем;

Две шкалы времени (основная и дополнительная);

Возможность приблизительно определять период выполнения работы (с последующим уточнением);

Создание шаблонов проектов.

Особое внимание в новой версии было уделено организации обмена информацией в команде проекта. Новый продукт Microsoft Project Сentral позволяет осуществлять двухсторонний обмен данными между всеми участниками проекта, а также предоставления информации лицам, у которых не установлен Microsoft Project 2000.

Open Plan Professional

Open Plan Professional - это профессиональная система управления проектами, которая характеризуется, в частности, мощными средствами ресурсной и бюджетного планирования, позволяющие значительно облегчить нахождение наиболее эффективного распределения ресурсов и составления рабочего расписания их.

Интерфейс продукта - довольно оригинальный. Рабочее пространство представлено в виде нескольких рабочих столов, на которых размещены ярлыки стандартным объектам (файлы проектов, календарей, ресурсов, кодов, шаблонов) и ярлыки файлов. С открытием проекта открывается «записная книжка проекта» - набор рабочих столов с ярлыками к файлам, которые непосредственно касаются проекта.

Использование шаблона для проекта осуществляется простым перемещением нужного ярлыка на записную книжку проекта.